新可乐时代
第十二章 新可乐时代
1981年2月底，在保罗·奥斯汀卸任的前一个月，古兹维塔已急切地展开了交接工作。他委托几名外部顾问对公司相关情况进行了研究，研究结果印证了他之前的想法。公司的高管层已濒临瘫痪，公司制度及财务政策也已经过时。
古兹维塔开始加紧组建自己的管理团队。一年前，他和唐·基奥曾经约定，如果两人中有一人成了公司领导人，另一人就做他的副手。现在，为了兑现承诺，古兹维塔提出任命基奥为总裁和首席运营官，并得到了董事会的批准。
基奥接受了这个职位。他生性幽默开朗，有演讲的天赋，这从他与装瓶商谈判的表现中可以看出，他也有很强硬的一面，他对营销工作了如指掌，在公司发展战略的问题上很有想法。
几年后基奥说，任命古兹维塔为董事长的决定是“完全正确”的，即使他当时不这么想，即使他对自己位居第二感到委屈，但他仍然庆幸自己与古兹维塔搭班子，因为他们配合默契，这使得他们两人都能从中受益。
在奥斯汀任内，可口可乐公司收购了大量不相关的企业，包括虾场、咖啡厂，以及制造塑料吸管、湿纸巾和地毯清洗剂的工厂，这些企业几乎没有给公司带来任何利润，因此古兹维塔提出卖掉它们。
可口可乐海外分公司有一项政策：为防止因到货延迟而造成可口可乐供应不足，各地分公司都储存了足够使用一年的原材料，包括瓶盖、配料和其他物料。但古兹维塔发现，在过去20年里从未发生过重大延误，而维持大量库存所耗费的成本已经增加到每天2200万美元。
而在美国国内，公司的装瓶系统已很陈旧。联邦贸易委员会对特许经营权的攻击给装瓶商造成了很大的影响，使他们无法引进现代化设备。直到1980年国会批准了专项立法，使软饮料行业免受反垄断法的约束，该行业重组的方式才最终得以确立。
除此之外，可口可乐公司还面临着许多其他公司的挑战。公司在全球各国开展业务，其范围之广甚至超过了联合国。但令人惊讶的是，公司的海外销售报告经常需要几个星期才能到达亚特兰大，这使得公司难以及时采取行动以应对外汇波动。董事会担心公司越来越依赖海外市场，因此希望古兹维塔集中精力发展国内市场。然而，根据美国的人口统计学家的预测，未来几年软饮料消费量将出现下降趋势，因为“婴儿潮”一代正在变老。
可口可乐公司还面临着一个更为严峻的事实：在过去的15年里，可口可乐的市场份额停滞不前，而百事可乐的市场份额却在不断上升。在超市里，消费者可以自由选择软饮料，在这种情况下，百事可乐比可口可乐更受欢迎；而只有在自动售货机和快餐店等专营渠道中，可口可乐的销量才能超过百事可乐。
1981年3月28日，古兹维塔在就任董事长的四周后，召集了公司50名高管举行会议，希望说服他们对公司进行彻底的变革。他讲述了努力工作、合理冒险的必要性，同时强调要坚守底线。
古兹维塔说：“彭伯顿在1886年发明的软饮料不一定是世界上最好的。”而作为一名接受过正规训练的化学工程师，古兹维塔认为以务实的态度对待公司的生产工作、以冷静而客观的眼光看待可口可乐的秘密配方十分必要。因此改进配方或降低成本，他认为“是时候了”。
在担任董事长之前，古兹维塔已经执掌公司的技术部门七年之久。他改进了可口可乐的配方，用更廉价的玉米糖浆代替了可口可乐中一半的蔗糖，此举每年为公司节省的成本超过1亿美元。当罗伯特对此表示怀疑时，古兹维塔团结了约翰·西布利，在西布利的劝说下，罗伯特接受了配方的改变。
就任公司董事长后，古兹维塔迅速掌权，并着力改造原有的管理体系。古兹维塔认为，80岁以上的董事会成员必须退休，这不只是为了避免在华尔街遭遇尴尬，更是因为事实证明，这些人在董事会上投票时并不能理解其中的意义，这使他们无法承担自身行为的法律责任。在为罗伯特和一些其他年事已高的董事安排了最后的三年任期后，古兹维塔在董事会建立了新的章程——董事在71岁生日后将不再连任。
罗伯特在1981年春天退出了财务委员会，此后很少再来办公室。但古兹维塔依然保持着与罗伯特的关系，以赢得他的支持。每隔一天，古兹维塔就会到罗伯特家拜访，并告诉他公司发展的近况。古兹维塔着力破除公司中的旧观念和旧体制，使得公司氛围焕然一新。
1981年初夏，可口可乐公司的首席财务官约翰·柯林斯死于心脏病发作，他的副手——出生于埃及的数学天才萨姆·阿尤布接替了他的工作。阿尤布和古兹维塔一样，认为只要向罗伯特详细解释自己的想法，证明这些想法是有意义的，就能赢得罗伯特的支持。过去奥斯汀和艾森伯格经常在罗伯特面前发生冲突，奥斯汀热衷于冒险，艾森伯格则通过对公司财务的严格把关来制约他，而现在古兹维塔和阿尤布接手了这些工作，他们采取了完全不同的合作方法。
古兹维塔、基奥和阿尤布之间建立了一种和谐的工作关系。阿尤布的工作尤其富有成效。他打破了艾森伯格多年来对外界保持沉默的做法，开诚布公地讨论了公司在财务问题上遇到的挑战，特别是在外汇兑美元汇率下降的情况下，公司在海外市场遇到的困难。他给出的解决方案是建立更高效、更现代化的信息传递系统，使之与他对外汇市场的了解和预测相结合。
古兹维塔的妻子认为罗伯特不可能心甘情愿地交出他的权力，因为罗伯特在过去的半个多世纪里一直控制着公司管理层，也有人怀疑罗伯特只是用退休做掩饰，以便重整旗鼓，重新掌权。
古兹维塔和基奥做了一个相当大胆的决定，像是为了验证关于罗伯特掌权的传言的真实性，他们决定收购一家电影制片厂。他们认为，如果可口可乐公司希望提高在美国本土的收入，就必须向多元化的方向发展。
古兹维塔和基奥决定进军好莱坞，他们的顾问建议将哥伦比亚电影公司作为首选。1981年11月，基奥和哥伦比亚公司的董事长赫伯特·艾伦进行了初步协商。
1982年1月17日，双方在亚特兰大进行了历时数小时的激烈谈判，古兹维塔同意以每股75美元的价格收购哥伦比亚公司。当时哥伦比亚公司的股票交易价约为每股40美元，这意味着可口可乐公司要以高出市场价一倍的价格收购该公司。
收购的消息一经宣布，在华尔街便掀起了轩然大波。一周之内，可口可乐的股价下跌了5美元，公司损失了大约10%的市值。
在董事会会议上，罗伯特下定决心支持古兹维塔。会议开始后不久，他正式提出收购哥伦比亚电影公司，董事会成员一致同意。
对于古兹维塔来说，这是一个决定性的时刻，标志着他对公司控制的加强。罗伯特已经释放出了明确无误的信号：公司新的管理层可以自由地做出决策，这是罗伯特参加的最后一次董事会会议，也是他处理的最后一件公司事务。
1982年，哥伦比亚公司发行了两部重要的商业大片，分别是《甘地传》和《窈窕淑男》。可口可乐公司与时代公司旗下的付费有线电视频道“家庭影院”合作成立了一家新工作室——三星影业。该公司成立第一年就获得了9000万美元的赢利，这样的成功是华尔街大鳄甚至古兹维塔本人都始料未及的。
与此同时，公司推出的健怡可乐迅速获得了巨大的成功，这是在人们预料之中的。
经过多年的消费者心态调查，公司的研究部门发现消费者想要无糖的可口可乐。除了对市场需求的准确把握，健怡可乐的成功也离不开古兹维塔和他手下的化学家对产品口味的改善，包括百事可乐在内的大多数软饮料生产商都推出了无糖可乐，他们的做法通常是以合成甜味剂代替糖，然后调整配方成分，试图使新产品尽可能地接近原味，但结果总是不尽如人意，新产品往往余味不佳。
在调制健怡可乐的过程中，公司的技术人员一直在调整原配方，直到调制出一种全新的口感，一种“更丝滑”的口感。
在宣传健怡可乐时，公司主打的卖点并不是常见的低卡路里，而是产品的内在品质。公司认识到，现在消费者想要的不仅仅是无糖饮料，而且是好喝的无糖饮料。
到1983年底，健怡可乐不仅在无糖饮料市场上居于全国领先地位，在整个软饮料市场中也占据了畅销榜第四名，仅次于可口可乐、百事可乐和七喜。人们普遍认为这是史上最成功的新产品。
而新可口可乐的命运却截然不同。
在“百事挑战”的压力下，可口可乐公司在1975年开始酝酿推出新可口可乐的计划。百事可乐声称在许多城市的味觉测试中都战胜了可口可乐，可口可乐公司也迅速在这些城市开展测试，但结果令人大失所望。可口可乐无法证明自身的优势。
事实上，这类测试的结果具有严重的误导性，因为其本质在于排除产品品牌对消费者心理的影响，而在实际的市场销售中，这样的行为是毫无意义的，而对于消费者而言，品牌与味道是无法分离的。百事可乐宣称，它的味道比可口可乐好，但是对于这种说法的准确性，消费者永远无法做出公平的、冷静的判断，因为他们的味觉受到思想、情绪的左右，由产品名称引发的联想总是会影响他们的味觉。
“百事挑战”的结果反映了行业现状的反常。百事可乐的销售情况略有改善，但可口可乐并未因此受到影响。一些消费者放弃了其他品牌的可乐，改喝百事可乐，但可口可乐的销量并没有明显减少。这项挑战的最终结果是把可乐战争变成了两大巨头之间的竞争，而牺牲了规模较小的竞争对手。
但可口可乐公司必须面对一个严峻的事实：几十年来，可口可乐的市场份额已经从“二战”后的60%下降到1983年的不足24%。造成这种局面的主要原因是市场的“分流”：低糖饮料、柑橘汁、不含咖啡因的可乐等各种新饮料的大量出现冲击着软饮料市场，吸引了大批消费者。当然，可口可乐公司也推出了许多此类新产品，并从中获得了不菲的利润。
然而，可口可乐的市场表现不佳不能完全归咎于新产品的分流。所有数据都表明，口感问题才是真正的根源所在。主管可口可乐国内业务的布莱恩·戴森认为，这些年来消费者的口味已经发生了重大改变，与可口可乐相比，他们偏爱百事可乐更甜、更加柔和的味道。
古兹维塔也“彻底失望”了。他说：“我们已经尽了一切努力，但还是不断失去市场份额。”早在1979年，在接管公司之前，古兹维塔就指挥技术部门用秘密配方进行实验，但当时他没有资格改变原有的配方，而四年之后，情况变得大不相同。
古兹维塔正式授权戴森，开展重塑可口可乐的计划。戴森将日常工作分配给塞尔希奥·齐曼，这位墨西哥人是百事可乐的前高管，加入可口可乐公司后迅速成为营销主管。此前他因出色地完成了健怡可乐的市场营销工作而受到高度赞扬，现在他又以满腔热情投入到新的任务之中。
戴森完全适应公司新的、积极的管理风格，他率先推动了许多改革的举措。应基奥的要求，他于1978年从南美洲来到亚特兰大，敦促装瓶商签订修正合同。
齐曼也为可口可乐公司带来了外来的背景——这不是指他在墨西哥的成长经历，而是他在百事可乐的工作经历。他是20世纪70年代末从百事可乐来到可口可乐的几个高管之一，当时可口可乐公司正为“百事挑战”而大伤脑筋，他们无法接受可口可乐在竞争中身处劣势的局面，但齐曼不会为此困扰。同时，他也认为应当以改变口味的方式来解决问题。
研制新可口可乐的工作比高管们想象中更艰难。四年来，技术部门的工作人员一直在改进配方，但到目前为止还未能战胜百事可乐。
与此同时，市场营销人员也遇到了一个棘手的问题——如何宣传新可口可乐。如果像可口可乐公司一直以来宣传的那样，可口可乐是一款完美的产品，那么“改进”的说法似乎显得自相矛盾。公司是否应该秘密地改变配方呢？如果消费者注意到产品的变化怎么办？如果他们没有注意到变化又该怎么办？怎样在市场上同时销售两种可口可乐？商标需要改变吗？
公司进行了数百次调查和测试，试图预测公众对可口可乐味道变化所做的反应。他们了解到许多可口可乐的忠实消费者不希望有任何改变，即使是变得更好。而他们也不能更直接地向消费者询问太多问题，因为眼下他们必须保密。
在古兹维塔等人看来，新可口可乐的突破来自于健怡可乐。在研制出健怡可乐之后，经过一年的不断调整，研究人员创造出了一个新的可口可乐配方，他们相信这个配方能让可口可乐在盲测中击败百事可乐。
新配方诞生之后，公司在各地对不同年龄段的人进行盲测。测试共进行了19万次，耗资400万美元。结果显示，新可口可乐击败了百事可乐，也超越了现有的可口可乐。
看到盲测结果后，戴森认为应当尽快推出新可口可乐，但这时古兹维塔和基奥犹豫了。首先，他们面临着一系列无法通过测试解决的问题。他们认为配方中的任何变化都必须公之于众，这不仅是公众信任的问题，也是公司的法律义务。但随之而来的问题是，市场上会出现两种可口可乐，是否将两者同时保留，对公司而言是一个棘手的问题。
初看起来，让两种可口可乐同时在市场上销售的想法是合理的，消费者可以自行选择适合他们口味的产品。但是古兹维塔和基奥认为新可乐的销量很快就会超过旧可乐，这将使公司的经典产品陷入尴尬的局面，他们认为原有的产品必须退出市场。
市场调查显示，到1984年年底，可口可乐在含糖可乐市场上的优势地位日渐受到动摇，市场份额比百事可乐只多出不到三个百分点。这些销售数据以及味道测试的结果，促使古兹维塔和基奥最终下定决心，他们召集戴森和市场主管艾克赫·伯特，准备正式推出新可口可乐。
赫伯特和齐曼前往纽约，与麦肯·爱里克森广告公司的高管举行了一次秘密会议，并指派麦肯公司总裁约翰·贝根负责新可口可乐的宣传活动。赫伯特明确表示，如果该项目的任何消息被提前泄露，双方的合作关系将立即终止。
对于古兹维塔而言还有另外一个问题，就是是否该把一切告诉罗伯特。事实上，几年来古兹维塔一直向罗伯特报告可口可乐的市场份额在不断减少，在“百事挑战”中表现不佳。他对罗伯特说：“我们已经尝试了一切方法，但都无济于事，我们可能要对配方做出一点改变。”
当然，古兹维塔没有直截了当地告诉罗伯特，可口可乐神圣的秘密配方正在被抛弃，被一种味道更像百事可乐的版本所取代。这样做是毫无意义的。而且，古兹维塔的行动也不需要经过罗伯特的允许。1984年春天，罗伯特已从董事会退休，终止了他与公司长达61年的正式关系。
退休后，罗伯特被任命为名誉理事，每年接受公司支付的两万美元的“咨询费”。但事实上，他已经不能向其他人提供任何建议。1984年12月6日是他的95岁生日，他的身体状况明显恶化，大多数拜访他的人都看出他时日无多，至于他是否知道新可口可乐即将推出的消息，他也没有向任何人提起过。
1985年2月25日，罗伯特住进了埃默里大学医院，10天后（3月7日）溘然长逝。
在罗伯特去世时，古兹维塔仍然有机会改变主意，暂停推出新可口可乐的计划。1985年的愚人节，古兹维塔和基奥听取了戴森和齐曼对新可口可乐项目所做的最终陈述。基奥认为，当前工作最主要的问题是忽视了公众对原版可口可乐消失的反应。新可口可乐或许是世界上最好的可乐，但失去了一个熟悉的老朋友，美国消费者会怎么想？
然而，对古兹维塔而言，对人们的想法做出假设没有任何意义。“你不可能用市场测试的方法来测量人们的情绪。”他解释说。他认为，眼下最现实、最紧迫的问题是，20年来可口可乐的市场份额在持续缩减，公司必须采取措施以扭转现状。
在产品名称的问题上，公司内部发生了意见分歧。古兹维塔和基奥认为应当保留原有的名称，避免使用“新”这个字眼。但是戴森、齐曼和一些装瓶商认为，必须强调味道的变化，以吸引公众的注意力。最终，后者的意见占了上风。
古兹维塔和基奥计划于1985年4月23日在纽约举行新闻发布会，正式推出新可口可乐，但他们没有预料到百事可乐的反击是如此迅速而激烈。
和百事可乐公司的许多员工一样，公关总监麦肯也听说了可口可乐公司即将推出新配方的传言。他意识到可口可乐公司不是在推出一种新产品，而是把现有的产品从市场上撤出来。他兴奋地对百事可乐的总裁罗杰·恩里科说：“他们认输了！我们赢得了这场可乐战争！”麦肯认为百事可乐应当公开宣告胜利。
恩里科仔细考虑后同意了麦肯的建议。在可口可乐公司举办新闻发布会的前一天，他给百事可乐的所有员工和装瓶商写了一封公开信，宣布：在近一个世纪的竞争后，可口可乐终于投降了。他声称新可口可乐的味道“更像百事可乐”，并得意地说“胜利是甜蜜的”。第二天，这封信被整版刊登在全国各大报纸上。
百事可乐的高管不断向记者强调，新可口可乐的味道更像百事可乐。他们大力宣传百事可乐市场份额的上升，并提出了一系列富有攻击性的问题，以使可口可乐公司陷入被动。在各路媒体的采访中，恩里科反复强调可口可乐正在投降。
1985年4月23日上午11时，当古兹维塔和基奥走上纽约林肯中心的舞台时，台下的两百名记者已经做好准备，打算对发布会上的每一句话提出质疑。
古兹维塔宣布可口可乐有了一种新的口味。他描述了新配方的研制过程，并强调在味道测试中，新可口可乐比原有的可口可乐更受到消费者的喜爱。他说公司决定“给世界买一杯新可乐”。
有一位记者问：“两种可口可乐之间有什么区别？”古兹维塔回答：“你为什么不试试看，做出自己的判断呢？”
当另一位记者继续追问新可口可乐的味道时，古兹维塔的回答变得吞吞吐吐，听上去慌乱不安。一些记者开始偷笑。接着，有记者询问新可口可乐是否是对百事挑战的回应。“哦，天哪，不是。”古兹维塔说，“百事挑战？那是什么时候的事？”他的话的可信度受到了质疑。
在双方的激烈争执中，有一个重要的群体被忽视了——那些忠实的可口可乐消费者。盲测结果显示，喜欢新可口可乐的消费者人数比原版可口可乐多出10%，两者比例分别为55%和45%。古兹维塔和基奥因此认为新可口可乐会更吸引消费者，这也是他们在新闻发布会上着力强调的一点。
然而，面对新可口可乐，大部分美国人感到被背叛了。他们讨厌新可口可乐，根本不打算尝试。成千上万的愤怒的民众向可口可乐公司表示抗议，令人惊讶的是其中许多人并不喝可口可乐，他们只是觉得失望，有一种巨大的失落感。媒体也将可口可乐公司高管视为企图丑化国宝的破坏分子。
百事公司的官员充分利用当前的混乱局面，巧妙地策划出一则电视广告。广告中一个十几岁的女孩伤心地注视着一罐可口可乐，问道：“有人能告诉我他们为什么这样做吗？他们曾经说可口可乐是最好的可乐，可是现在可口可乐变了。”然后，她拿起一罐百事可乐喝了一大口，满意地点点头说：“现在我知道为什么了。”
古兹维塔相信，如果人们愿意尝试一下新可口可乐，就会发现它比原版可口可乐更好喝。然而，事实是大部分人并不想尝试新可乐，因为他们对它的存在感到愤怒。有些人把新可乐带到街上，然后倒在排水沟里。1985年5月，公司在45个城市举行集会，并发放了100万罐新可口可乐，但收到的反馈几乎都是负面的，消费者们普遍要求原版可口可乐回归市场。
1985年7月11日，古兹维塔和基奥在亚特兰大的可口可乐大楼礼堂宣布了经典可口可乐的回归，这次他们没有大张旗鼓地宣传。实际上，消息在前一天已经泄露，美国广播公司新闻台的主持人彼得·詹宁斯打断正在播出的肥皂剧，第一时间在电视上报道了这一事件。第二天早上，全国各地的报纸都在头版头条刊登了这则新闻。当天公司接到了18000个感谢电话。在古兹维塔的办公室外有一架小飞机在盘旋，飞机上挂着一个横幅，上面写着：“谢谢你，罗伯托。”
然而，公司并没有在一夜之间就从新可口可乐的灾难中恢复过来。
一直以来，古兹维塔和他的同事们都在担心可口可乐的领先地位会被百事可乐夺走。现在可口可乐被分成新可乐和经典可乐，市场的分散使可口可乐被超越的命运似乎无法避免。
1985年年末，市场调查显示，百事可乐的销量超过了新可口可乐和经典可口可乐。但与此同时，调查数据表明经典可口可乐越来越受到欢迎，其销量持续上升，直到在1986年初再次超过百事可乐。
在基奥看来，经典可口可乐的重生带给人们的心理影响是如此强大，以至于改变了人们的口味，唤醒了原可口可乐的吸引力。
即使在反对新可乐的热潮中，公司的股票价格还是上涨了。在1986年初的几个月里，当新可乐的风波平息之后，公司股价升至117.125，创历史新高。1986年5月，古兹维塔开始筹备公司的百年庆典，此时他担任公司首席执行官已近五年。在这五年里，公司股价上涨了两倍，他为此颇感自豪。
在海外市场，美元兑外币的汇率开始走低，增加了海外销售的利润。此外，可口可乐公司通过部分所有权及其他方式，加强了对装瓶商的控制，为公司争取了更多的利润。
在许多国家，公司仍然沿用阿萨·坎德勒的老方法进行营销。1988年秋天，法国波尔多的一群可口可乐销售员身穿红色夹克走上街头，沿途张贴了35000张可口可乐宣传画，并分发了几千杯可口可乐供路人免费品尝。
在其他国家，可口可乐公司也尝试了一些现代化的推销方式。在日本，消费者习惯于从自动售卖机上购买各种各样的商品，因此可口可乐公司在当地安装了数十万台最先进的自动售卖机，平均每平方公里两台，其中有一些还配备了信用卡支付功能。这些举措使可口可乐占据了当地软饮料市场85%的份额。
在“全球化思考，本土化行动”的政策指导下，各国的可口可乐分公司试图在生产和营销策略上充分适应当地的社会和文化环境。
可口可乐公司员工喜欢用统计数字来说明他们的业务规模有多么庞大。截至1994年，公司及其装瓶厂有65万名员工，每天的销售量超过6.85亿瓶。根据公关部门计算，如果把所有可口可乐都放在6.5盎司的瓶子里，共需要2.5万亿个瓶子，这些瓶子首尾相连可以绕地球赤道12000圈。
公司的经济效益同样取得了惊人的提升。随着华尔街对公司管理层的信心重新建立，可口可乐普通股的价格持续上涨，到20世纪90年代初期，公司市值达到560亿美元，是1980年的14倍，在全美国的上市公司中位列第六。
根据罗伯特的遗嘱，他的个人财富被用于成立基金会，该基金会的资产总额高达15亿美元，位列全国第十。乔·琼斯因其在工作中的出色表现而成为伍德拉夫基金会的主席，继续为他的老板效力。伍德拉夫和怀特海家族的慈善机构的捐款累计达到了9亿美元。
乔治亚州的股民共持有可口可乐公司17%的股票，价值近100亿美元。如果有人在1919年以40美元的价格从欧内斯特·伍德拉夫那里买了一支普通股，那么现在他所持有的这支普通股的价格已达到10.2万美元，如果他多年来坚持用股息继续投资、购买更多的股票，他的收益将超过200万美元。即便是后来的投资者也从可口可乐股票中收益颇丰。沃伦·巴菲特从1989年开始购买可口可乐公司的股票，他投入的10亿美元在短短三年内增值到40亿美元。巴菲特预测，到2020年可口可乐将成为美国最有价值的公司。
在经典可口可乐的辉煌成就中，基奥和营销主管艾克·赫伯特开始重新思考公司的广告策略。公司每年在电视广告上投资几亿美元，但成效似乎总是不够显著。基奥认为，公司可以购买一家连锁酒店的专营权，以便在酒店中销售可口可乐，这样一来，每年可口可乐广告覆盖的人群将达到一个大城市的人口规模。对于赫伯特而言，关键是公司品牌的存在感。可口可乐必须成为人们生活的一部分，而不是一个在电视屏幕上一闪而过的名字。从奥斯卡奖到世界杯，可口可乐参与了一系列国内外的重大事件。
可口可乐已经不仅仅是一种软饮料，它上升为一种抽象概念，成为美国的象征。公司在亚特兰大市中心建造了一个名为“可口可乐世界”的景区，包括一座博物馆和一个购物中心，其中既有老式的冷饮柜，也展示了未来先进的自动售货机。该景区每年吸引一百万游客前来参观。
在纽约，可口可乐公司在第五大道开设了一家零售店，销售可口可乐的纪念品。商店开业当天，有3000多人蜂拥而至，参观店内各种商品，从75美分的明信片到6000美元的霓虹灯。一个名为“可口可乐收藏家俱乐部”的组织迅速发展壮大，在全球23个国家拥有6700名会员。
1951年，作家南希·米德福特在她的小说《保佑》中这样写道：“可口可乐的瓶子里好像藏着一个神灵，而这个神灵就是我们伟大的美国人民，我们时刻准备着破瓶而出，用我们宽大的羽翼覆盖全球……”
近半个世纪后，可口可乐仍然拥有这样的力量：虽然它只是一种普通的饮料，但它的价值远远超出商业领域，它触动着人们的记忆和情感，令人心潮澎湃。