第三章 企业文化建设典型案例及评析

资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持生产力的发展。数一数二的竞争优势和市场空间不是我们的目的，让每个人在企业文化的环境中更迅捷、更自信的做真正该做的事，才是我们致力要达到的目标。

——雅克•纳塞尔

一、企业理念塑造

【案例1】 让员工审视公司——美国WATE公司的企业文化重塑

WATE市政公司是美国芝加哥市给排水公用事业团体，它雇有2600名职工，年度预算达6700万美元，每年技术措施费用200万美元。

这些年来，WATE以恰当的方式执行了它的委托管理。不过它在发展过程中也面临着很多的困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。

WATE所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设法把亲信人物安插到WATE的不大的职工工资名册之中，这样既增加经费负担，又影响决策效率。WATE所面临的第二个问题是官僚主义蔓延——这是组织理论家亨利•明茨伯格认为影响到一切较老组织的一个问题。一般的合同需要72个部门分别签署，且要花近9个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。

虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATE中仍有至少一套的人工记录系统在分别运行。并且这些系统的反馈还有差别，没有人能肯定地说出任何时候的职工名册上到底有多少人。

WATE的一切业务都用高度规范的官方备忘录格式进行。日常事务的处理都用书面方式，而不是面对面的——没有写在纸面上的事情别指望办成。

到了70年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设计容量，使得这个机构的效率低下问题愈发突出。根据联邦环境保护局的有关法规，WATE必须改善其设施。州环境保护局长认为，在WATE处于目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这家死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。尽管如此，他和他的新总经理亚当斯•李决定接受这项挑战。在变革WATE的过程中，亚当斯•李是个关键人物。亚当斯在接管WATE时年近六旬，已退居二线。他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使WATE中的绝大多数人受到鼓舞。

在使WATE恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织做了认真的调查，调查结果并不令人鼓舞。WATE特别臃肿的上层，使尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的运行，但大多数事情无论粗细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。

更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向执行主管——一名人事文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝倾心政治的总经理们利用WATE去谋取私利。而实际上，这意图使亚当斯在WATE的日常管理中仅有很小的直接权力。因为每件事他都要向这位执行主管汇报。而后者能越过亚当斯直达顾问委员会。

从WATE的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人员的平均年龄达到55岁或更大。机构中大龄化的人员在第二次世界大战刚结束时就加入了公司，且其全部经历就是在这个机构中工作。所以，由退职而伴随的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题。而在另一方面，绝大多数人的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员确实富有献身精神，他们真诚地盼望WATE尽可能有效地运行。

亚当斯在这一变革中的目的，不折不扣地是要把WATE从一种倒退的、官僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。

经过6个月的研究之后，亚当斯认为已到了行动的时机。为了重新塑造企业文化，他开始采取两个重大步骤：他聘用咨询顾问以加强这种变革的力量。并向WATE的主体——2600名正式职工发布了一项备忘录，声明他开展变革的结果不会开除或解雇什么人。他说，他的目的是与WATE的有才能的职工们一起工作，以改进它的效能。后来人们对这第二个步骤很有争议：赞成者认为它为巩固某些基本变革赢得了时间，反对者则认为以宽济宽，有失公允，会形成不良惯性。

由4名咨询顾问组成的小组开始花6周时间来熟悉WATE。在这—时期结束的一次会议上，决定了变革过程的第一个动作——建立由WATE职工组成的三个重要的特别工作组与咨询顾问们在三个一致认为成问题的领域内一起工作。所选定的三个领域是：合同、公司运行和维护、人事。(1)合同，大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。(2)运行和维护，不顾执行主管下属的职能经理们的反对，委派了对运行和维修工作负责的第二个特别工作组。(3)人事，WATE的经理们全都认为，有了人事方面的种种约束，不论问题的性质如何，事情没法按不同方式处理。

总共有25名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别工作组，这一动作本身在机构中引起了很大震动，WATE中的人们习惯于毫无保留地执行命令，因而25名成员很负责地出席了安排他们工作的首次会议。

与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、总经理及他们的助手召开每周工作人员例会。他特意不把特别工作组成员作为例会成员，他要自己单独与他们一起工作。特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯于独立的工作；他们中有不少人感到对新任务不适应。到了第二周，小组成员开始在他们的会议桌上侃起来了。例如，合同工作组的工程师们在曾为之工作的项目未能为操作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得知，由于工程师们未能向操作人员所做的工作进行指导，加上他们交付的设备难以操作和维护，从而使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互联系。在其他工作组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。

到了第三周，所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辩明的问题酝酿意见。他们的建议书(在第七周时提交)由亚当斯、高级经理人员和顾问委员会审阅。在等待管理部门做出反应之前，这些工作组就已回去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成员。随着时间的推移，看来每个人都越来越专心致力于变革过程了。后来，反对设置工作组的人认为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。

六周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是按他们的原始方案提供具体细节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注意力转向咨询顾问们关于使WATE顺利进行和权力分散化的建议书。他们提出：(1)取消执行主管一职；(2)取消各职能经理助理职位；(3)建立一条业务线(即排水和给水结构系统)；(4)对于重要职能，诸如工程和环境计划等，重新委派工作人员，用以在排水和给水两个部门内建立真正的工程职能核心；(5)为新的计划系统设置计划主任这一新职位；(6)设立合同管理处，以掌握项目管理和合同系统。经过评审后，此方案已得到签署。

文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按照原先的诺言，没有解雇一名职工，人们全都各得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是一个新的经理班子。

六个月之后，再也没有人怀疑WATE已经发生了显著变化。尽管仍然有许多的文件和书面材料，但是也有了很明确的一致同意的重点。贯彻这些重点的真正的紧迫感，以及开始出现一种“我们能使事情发生”的精神。亚当斯相信，按此新模式运行一年或几年之后，新的企业文化将真正地巩固起来。

【案例评析】

企业的发展依靠什么?答案也许很多，但决不是依靠臃肿的机构、繁琐的制度。其实，这也是一种价值观、一种方法。我们需要变谬误的价值观、旧文化为正确的价值观和创新的文化。

虽然，制定的规矩要随着新的形势而改变，这就象一个人一样他3岁的时候每顿只需要1两饭就够了，然而当他长到10岁时，你必须供应他6两饭才能维持他生长的需要。企业也是一样，市场情况变了，你的管理方式和控制模式以及经营理念都要跟着变，只有这样，才能使它健康地发展。

思考题：

1．什么是企业文化?企业文化的价值体现在哪里?

2．企业文化变革的条件是什么?

【案例2】 尊重员工，尊重人才——美国摩托罗拉公司的全球文化战略

摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293．98亿美元，利润9．62亿美元资产额287．28亿美元。摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。

摩托罗拉倡导三位一体的核心理念，这就是精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化。

1．精诚为本与公正

摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。

摩托罗拉之所以能创造骄人的业绩根本原因就在于公司所倡导的精诚为本的企业责任感。公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。

该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和每一个员工。

1992年，EIAI公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难，该公司的一架747货机在斯希普霍尔机场徐徐升空之际，一台引擎脱落下来，接着又撞掉了另一个引擎。机组人员虽然知道出了事故，但却看不到。因为他们猜想右翼两台引擎已经停止工作。随后几分钟，全体机组人员全部遇难，阿姆斯特丹郊区的50名居民也死于这场灾难。

尽管造成这场灾难的原因有许多，例如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明，主要是引擎螺栓的设计问题。作为飞机制造厂商应该为迟迟没有发现自己的设计错误而承担企业责任。然而，这场灾难仍是一连串事件相互作用的结果，将责任全部推给波音公司又显得过分。波音公司的主要责任在于设计上的错误和质量控制上的严重疏漏，否则第一台引擎是不会脱落的。后继的事件也就不可能发生。这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训：即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。实际上，螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。

摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。”

2．人本主义——致力于全球文化战略的定位

摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据：贯彻普通公认的——向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。

摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。

摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。美方谈判都有律师参加，他们的法律保护意识很强。他们告诉中方：现在谈判的条款，都是为了今后打官司用的。摩托罗拉方面坚持要把价格和批量结合起来谈，一定要批量做大才能调整价格，盘子做大了，差几个百分点，就是几百万甚至上千万美元。摩托罗拉在中国的事业发展越来越大，其中国公司总裁对中西文化理解颇深，他提出了在华投资的四大策略：①加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元。②全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员。③要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元。④扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。他宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，他认为，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同的文化可以整合，国际化结构使我们有可能综合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。

3．跨文化管理：本土化

摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列的项目合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动伟用，使跨国合作的势头生机勃勃、蒸蒸日上。

①与清华大学合作建立了“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土外第一个生产技术研究实验室。

②与中国科学院下属的国家智能计算机研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”。主要从事高级计算机技术的开发研究。

③与联想集团合作建立，“联想一摩托罗拉研究中心”，从事计算机研究。

④与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统和SP30交换系统。

⑤建立杭州摩托罗拉移动电话用户手机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司两家企业，引进摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址(CDMA)合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。

建立研究机构和开设工厂，从事合作项目的研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。

【案例评析】

(1)摩托罗拉的以人为本不是停留在口头上，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到雇员所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。

(2)摩托罗拉制定工资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪。在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。对于直接从事生产的工人，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率．和出勤率，并以此为根据进行打分，在每年调薪时将主要根据这个积分来决定是否加薪和加薪的幅度。对非生产性工人来说，他们的积分要根据他们完成半年的工作计划程度来决定。每年6月和12月，员工的直接主管将逐条对照计划，对员工的工作业绩进行审核和评分，充分体现了公平、公正、公开的竞争原则。

(3)摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，只要有能力、有要求，公司就给予他们各种机会和权利，尽可能做到能上能下和民主决策，这样可以使更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最合适的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况并成为合格的管理人员。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。

(4)公司为员工创造良好的物质文化环境和制度文化环境。摩托罗拉为员工提供每年80小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态，公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理健康咨询，举办健康和保健教育，摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、失业等保障。公司还实施开放的沟通制度，陆时了解和关注员工中存在的各种问题，公司领导认真听取员工的改善意见，员工可以通过各种渠道了解公司的有关政策以及生产经营、管理业务、教育培训等方面的情况，员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”。公司创办了“大家庭”报，通过“我建议”、“畅所欲言”等栏目反映个人意见或提出合理化建议。

(5)在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工必须接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先的地位。

思考题：

1．是什么使摩托罗拉跻身子世界驰名电子企业的行列?是什么保证了摩托罗拉向用户提供品质卓越、货真价实的产品和服务?如果你是一个公司的董事长，你可以从摩托罗拉的企业文化中学习什么?

2．在摩托罗拉的全球文化战略和跨文化管理中，摩托罗拉的企业理念对该企业在开拓中国市场起到了什么作用?

3．在摩托罗拉的企业管理、特别是财务管理中，我们可以学到些什么?多元文化的交融和沟通，对强强合作、互惠互利会产生什么样的影响?

【案例3】 细微之处有洞天——美国戴尔公司以客户为中心的文化策略

美国戴尔公司是年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普、康柏等。据国际数据公司统计，戴尔的电脑服务器在美国国内市场的占有率已达到20％，而戴尔公司的国际市场开拓速度更是惊人，总裁戴尔决心在2001年之前达到25％的全球电脑市场。互联网还正在帮助戴尔公司吸引小顾客。戴尔公司的股票从1990年分隔调整后每股0．39美元猛涨到1999年的80美元，增长了20000％以上。戴尔的全球市场份额由一年前的第8位上升到第3位。公司向福特、波音、海外巨人德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作线。自从19册年公司上市以来，戴尔的总销售额已由1．59亿美元跃为1999年的120亿美元，年增长率为54％。公司已成为华尔街上一颗耀眼的明星，是高居于近日正在上涨的市场指数之上的惟一股票。

戴尔公司在营销运行中始终坚持下面几种营销理念：

(1)直销贴近了客户

戴尔营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。用迈克尔•戴尔自己的话来说就是“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。”为此，戴尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户。公司从打电话到装上车只需要36个小时。

过去10多年中，有许多计算机制造商试图越过零售商实行直接销售，以抗拒这种潮流，但都一一败下阵来。戴尔的过人之处就在于抱定这一信念不回头，成功地演绎了商业界的经典故事。

戴尔在刚刚接触电脑的时候，用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的销售和利润空间没有常规。当时一部IBM的个人电脑在店里的售价一般是3000美元，但它的零部件很可能600—700美元就能够买到，他觉得这种现象太不合理。经营电脑的店主以前大部分卖过音响或汽车，觉得电脑是下一个可以大捞一笔的领域，所以也纷纷进入这一领域。光是休士顿地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的进价买进一部电脑，然后以3000美元卖出，净挣1000美元的利润。他们只提供顾客极少的服务，有些甚至没有售后服务。戴尔开始买了一些和IBM机器一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他意识到经营电脑商机无限，并完全可以比IBM做得更好，凭借直销为顾客提供更好的价值和服务，成为这一行的佼佼者。贴近客户的办法是把电脑直接销售到消费者手上，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。

1998年，戴尔公司股票公开上市发行，直销正式起动。戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面的交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。

(2)高质量的服务就要“度身订做”

戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案；系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔的直销模式与其他公司相比较的好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们理头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最爱顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客度身订做。

“度身订做”真正实现了“零库存、高周转”。按订单制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。传统的模式必须有两个过程：①从制造商到销售商。②从销售商到顾客，而订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。也自然地实现了“零库存运行模式”。由于戴尔实行订单制，它的周转率一年15次，而其他依靠分销商、转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔的50％，波士顿著名产业分析家J•威廉•格利说，对于零组件成本每下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以增长1．8％到3．3％。

(3)“细微之处有洞天”，

戴尔独特的优势在于对计算机市场“细微之处有洞天”这一理念的理解，公司副董事长莫特•托弗尔说，“对市场，迈克尔•戴尔有以种令人难以置信的敏锐。他已经建立了构成戴尔模式的每一种要素。”公司的产品虽然早已被誉为最高质量的产品之一，戴尔却仍在苦苦寻求降低产品次品率的途径。他认为硬盘驱动器困难是计算机中最危弱的部件，关键的问题就在于组装过程中减少硬盘驱动器被接触的次数。所以，他坚持要把这一部件的“被触”次数最终降到15次以下。紧接着，硬盘驱动器废弃率降低了40％，整个公司微机的次品率下降了20％。事实证明，迈克尔•戴尔是那种优化企业每一个细节的企业家，在网上销售计算机是戴尔自己的主意，当时其他高级管理人员都怀疑这样做能不能获得市场份额，但是他执意推进这个计划，结果大获成功。他选择的每一个细微的出发点，使他总能够挖掘出推动公司前进的关节点。

“细微之处有洞天”的理念不仅贯彻于戴尔的产品生产制造，而且还贯彻于选用人才、管理企业的方方面面。1983年，戴尔进德州大学，由于他这个创办于学生宿舍里的企业第一个月就完成了18万美元的销售额，戴尔再也没有回去继续读他的二年级。他闪出一个念头：买配件来自己组装个人计算机，用15％的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立自己的品牌。一开始订货就多得惊人，这样戴尔就有了自己的奖金继续发展他的事业。接着他以公司应收账款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次私人配售股份，在1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这算是颠峰了。迅速付清，即可转向另一项创业，但对于23岁的戴尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上1992年戴尔希望能闯过15亿美元大关，结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。

【案例评析】

(1)企业的服务理念使戴尔快速成长。戴尔公司的直销和大规模定制，使该公司赢得了巨大的市场。现在，从康柏到IBM，从宝马汽车公司(BMW)到麦格劳•希尔公司，都在仿效戴尔公司。1999年，戴尔公司超过了IBM，在个人计算机市场占的份额名列第二，在其他计算机制造商艰难地争夺市场份额时，戴尔却不断地报告创记录的消息，在1999年第四季度销售额上升54％，收益上升62％，戴尔的成功与其说是技术上的，不如说是营销服务的。戴尔公司通过减少库存、提高服务质量和效率来增加利润。副董事长凯文•罗林斯说，“我们的目标是确切地知道顾客在什么时候要什么，这一目标的实现其动力来源于企业的服务理念，这种服务理念也使我们不会有浪费”。

(2)营销的创新和服务的创新网络使戴尔公司能够迅速地按顾客的具体要求做。消费者可向戴尔公司说明他们从戴尔告诉网址上选定的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量。无怪戴尔公司每天通过其网址销售的产品价值为600万美元。其效率来源于营销的创新、服务的创新。任何公司要想在以网络为中心的世界上得到蓬勃发展，就必须向消费者提供真正优质的产品和服务，对于质量平庸或者想通过厂告宣传欺骗顾客的厂家来说，网络无疑是一条绞索。

(3)同每一个顾客对话。传统的大批量生产商支配着一对多的关系，以戴尔为代表的大规模定制和直销模式则要求不断与用户对话，大批量生产商品成本低效益高，但大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个顾客进行一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出反应，这是市场分割越来越细的必然结果。大规模定制和直销模式有两大优势：①能够充分利用最先进的技术。②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务。戴尔模式可以说是营销理念的一次革命。

思考题

1．戴尔的营销理念的核心是什么?他们是如何赢得消费者的?

2．为什么其他公司试图直销而没有成功，戴尔却精彩地演绎了业界的经典故事?

3．戴尔是如何实现“零库存、高周转”的?戴尔追求的“零库存运行模式”对公司文化产生了哪些积极的影响?

二、管理文化

【案例4】 抓住机遇，不断开拓——美国杜邦公司管理文化模式的变革

美国杜邦公司建立至今已有200多年，最早从生产黑火药起家，发展为今天有2000多个产品、年营业额约440亿美元，市场价值近600亿美元的跨国公司。该公司1992～1995年实行全面改革，通过降低成本创造价值，减少员工20％，高层管理人员减少40％～80％，减少层级后加强了快速反应的能力，贴近了消费者，1995年以来实，现了以创造价值带动赢利性增长。1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。杜邦的成功，取决于适时地进行管理文化模式的变革。

杜邦管理文化的变革，经历了家族式管理和创新型的集体管理两个阶段。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，其专制独裁式的管理近乎于“凯撒模式”。但是，到了20世纪初，杜邦公司开始进行管理文化模式的变革，率先独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题、管理问题进行规范化，而且把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理文化模式，完成了由纯家族企业管理向现代企业管理的转化。

1．管理创新与文化整合

“杜邦二世”一人管理公司近40年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策公司的所有事务，还召开家庭会议，对就学习、婚姻等家庭事务提出意见。虽然这种管理模式与现代企业管理格格不入，但公司这一阶段的发展还算顺利，可是，“杜邦二世”去世后，公司缺乏一个强有力的接班人，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司濒临倒闭，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理模式，使杜邦公司重获新生。

“杜邦三兄弟”的系统管理模式并不是他们三人的发明创造，而是从独立以杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱们那里借鉴过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人才，他们通过联合兼并以及各种产品的一体化、多样化，销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。1903年，从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣告结束了。

新成立的经营委员会首先进行企业的文化整合，完善管理制度、措施和程序，推广高效爆炸物集团确立的一些政策和管理方法。公司的管理主要通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施，然后由总经理经营委员会下令实施这个管理过程中形成的大量文件、规章制度都汇集在杜邦公司的“圣经”和“手册”中。公司还建立了中央销售局，由它来制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等不规范的企业行为。

2．体制创新与管理理念更新

公司在致力于规章制度、管理模式改革的同时，还十分重视企业体制及制度文化的改革、管理理念的更新。1903年成立的杜邦执行委员会经过15年的探索和改革，到1918已形成较为成熟的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和六位副总经理组成执行委员会，实行其大部分权力，集体负责、分头执行，承担日常的经营决策。每周星期三，执行委员会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，如生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后作出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数造成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。

除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，它是掌管“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上有权使用400万美元限额的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。

在长期的企业管理实践中，杜邦形成了自己独特的管理理念，其突出的特点就是注重造就高层经理人才。1919年，杜邦公司的绝大部分高层管理人员的年龄在35岁到45岁之间，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎都是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，就是得益于杜邦的人才战略。

1922年杜邦公司对自己的管理理念进行过总结，并对幼年来的管理改革进行了自我评价，这份总结和评价书指出，杜邦新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导，这个改革是成功的。

3．杜邦的环境伦理和企业伦理

维拉斯格在其著作中提到了涉及杜邦公司环境伦理的一个案例。说的是人们对于含氯氟烃破坏环境所逐步增加的关切，虽然实验室研究早在1974年就证实了含氯氟烃可能破坏臭氧层，但杜邦公司直到13年后才改变了政策。在1978年以前，杜邦还增加了各种新型生产设备，成了含氯氟烃生产的头号大户。1987年，杜邦高级管理层在其技术人员的苦苦劝说下，终于答应实施限产，目的到2000年全面削减所有含氯氟烃产品。

在90年代，杜邦公司在环境保护方面成了榜样。目前，他们已经制定了好几项环境政策。其中之一便是减少含氯氟烃的产量，而这项决定是在国家法律规定之前作出的。尽管减少产量是强制性的，但近期出台的政策则远非强制。一般而言，他们现在已经享有良好的声誉：“很明显，在破坏环境条约宣布之前，杜邦已经走在市场的前头了。”

【案例评析】

1．杜邦公司是历经百年的美国大公司。它所创立的经营管理体制曾为美国各大公司所仿效，它的制度文化的变革过程具有时代的特色，从老杜邦建立公司开始，整个19世纪都是以个人决策进行管理，到亨利时代尤为明显，亨利的模式被称为“凯撒型管理”，公司主要决策和许多小的决策全由他一个人经手，在他的管理下，从接任时负债50万多元而扭亏为盈，成为第一大化学公司，他的成功，是顺应了当时的时代需要。但是，时代在发展，人们的思想、行为方式、生活方式和文化观念都在发生变化。这种变化也反映和渗透到企业管理和企业经营中来，公司的第三代继承人尤金终因不适合时代的发展而失败，尤金的失败说明企业文化应顺应公司的发展而变革。

2．尤金的三个堂兄买下了杜邦公司后，实施了一套集体经营的管理体制，这在当时的美国是第一家。实行以董事会为最高决策机构和以公司执行委员会为最高管理机构的组织管理体制，执行委员会有10个委员，6个部门主管，94个助理，高级经理大多在40岁上下，公司建立了预测机构、预算编制和资源分配等管理体制，并进行精细的职能分工。由于建立了集体管理体制，权力高度集中，统一指挥，步调一致，职责分明，使杜邦公司有了很大发展。此后，实施多元化经营，又进行了多次大改革和重组，为了适应这种变化，公司对原有的企业文化和制度文化实施了改革。在体制上，实际董事长、总经理和财务会议主席分权制的“三驾马车式”管理模式。在董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制——聘请企业外部的专家，如，大学、咨询机构、银行和其他相关高层次的专业人员作为外脑，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。

3．环境伦理是21世纪全球企业共同关注的主题，严峻的现实告诉我们，在21世纪，全球所有的企业都将无法避免一个极其尖锐的问题——妨碍人类社会经济水平提高和企业发展的环境恶化问题，在这个问题上，人们要求企业承担更为广泛的经济责任和社会责任，遣些责任包括：正确对待生态与环境；科学配置各种社会资源；认真安排绿色产品开发；妥善处理企业与社会公众关系；友好参与国际分工；为国家和社会创造丰富的物质财富和精神财富，让人类享受幸福、安定的工作、学习和生活。更重要的是，在严峻的“全球问题”面前，企业要采取强有力的措施，积极参与解决生态失衡、人口失衡、经济失衡、社会失衡等迫切问题，帮助全人类走出困境。杜邦公司已经开始承担这方面的社会责任。

思考题

1．中国民营企业—般都有家族企业的背景，他们应从杜邦公司的管理文化模式变革中学到些什么?

2．为什么企业兼并之后必须进行文化整合?杜邦在这个问题上有哪些值得借鉴的东西?

3．为什么说企业创新是企业保持长胜不衰的根本保证?企业创新的动力来自哪里?为什么说首先必须从管理理念上来—场深刻的变革?

【案例5】 作业与人性的统一——美国柯达公司的建议制度与科学管理

柯达公司建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材、冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航天高科技产品及影像产品器材。

柯达公司在运行中始终坚持作业与人性的统一，把人放在最重要的位置。具体说来，表现在下面几个方面：

1．柯达建议制度

早在1989年前，柯达的创始人乔治•伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是件不能再小的一件事情，但伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即给予公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时都可以直接打电话询问建议的下落；分司并设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年约在150万美元以1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。(https://www.daowen.com)

柯达公司管理制度：

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

(1)所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议：制度就不能得到职工们的支持。

(2)必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。

(3)简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。

(4)对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室。必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会进行审批。

对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。

(5)重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。

该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，各单位主管要把奖金支票授给得奖人。2．科学管理的七个要素柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛效仿，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：

(1)人事(MEN)：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。

(2)奖金(MONEY)：奖金来源、预算编制、成本核算、财务分析。

(3)方法(METHOD)：生产计划、质量管理、工艺研究。

(4)机器(MACHINE)：机器配置、厂房布局、设备维修、折旧核算。

(5)材料(MATERIAL)：材料收购、运输、储存、验收。

(6)市场(MARKET)：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。

(7)精神(MORALE)：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。

这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第一位的。

美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，与此同时作业与人性两个方面就得到了统一。

柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司共同的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。

企业应该发挥每一个职工的特长与潜能，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。

4．立意进取，不断创新

立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产品而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铬Ⅱ”，品质举世公认。

柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：

(1)根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，但收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更会浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。

(2)将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时还详列出检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线和部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。

(3)以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达公司认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的相关人员。不过，小组的成员与组长，将会随着产品开发工作的进行而有所改变。

(4)鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，用加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

(5)充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。

(6)建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，但须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。

【案例评析】

柯达公司的企业文化可以说是由员工主动发起来的，乔治•伊斯曼只不过是推动者。柯达创建“柯达建议制度”是应员工要求参与管理，发挥主人翁精神的产物。这种制度能使职工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。达到作业与人性两个方面的统一。

其实，作为一个企业，本应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。然而，大多数企业却忽略了这一点。柯达能很快跻身世界一流企业，与该公司充分调动职工的积极性。实行科学管理是分不开的。可以说，柯达事业的每一步都与有员工参与公司的决策、管理和经营事宜有关，这与国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只限流于形式，得不到真正的贯彻和实施形成一种鲜明对照。

思考题：

1．柯达的建议制度是怎样建立起来的?它包含哪些主要内容?它对公司的成长和企业文化建设带来什么影响?

2．为什么说柯达事业的每一步发展中，都与有员工参与公司的决策、管理和经营事宜有关?看了柯达的企业文化建设的经验之后，对你有什么启发?

3．为什么说企业应该发挥每一个职工的特长与潜力?如何实现管理中的民主化?如何使好的建议真正落到实处?

4．柯达是怎样培育企业员工的进取意识和不断创新意识的?

三、营销文化

【案例6】 索尼永远是最新的——日本索尼公司营销文化的变革

日本索尼公司创建于1946年，原名为“东京通讯株式会社”，当时只有20名工人，500美元资产。50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为“东京通信工业”。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开门了30多个工厂，在1999《财富》全球500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531．567亿美元，利润14亿美元，资产总额531．829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。20世纪80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，但经过营销战略和营销文化的变革，终使公司重整旗鼓。

索尼公司在发展道路上经历了多次变革，但索尼公司又始终坚持着一个做法，就是要走在时代的前列，让人们感受到：“索尼是最新的。”

1．井深和盛田的时代

索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想；把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，虽然当时磁带录音机还未被日本人所知晓，但井深却看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。

但最初的录音机产品重达80磅，价格700美元，如此笨重和昂贵的产品对学校来说实在是太不适用了，怎么办?于是他们把公司的工程师们统统请到一个旅馆的房间里苦思冥想10天，在不到9个月的时间里，索尼终于生产出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，并且价格只有原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校到处游说，向学校的教师们表演如何使用录音机。人的“需要”也需要开发，需要引导和劝说，在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2／3的学生都购买了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台都纷纷购买录音机。甚至人人都想拥有一台录音机。

井深的营销“神经”是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国去调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2．5万美元买下了专利权之后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机，第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。

索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行更坚定了他事业成功的决心。

2．出井伸之的变革理念

1995年，索尼公司首席执行官兼董事长贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这些超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳人这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为CD音频重放和电视接收规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的Mavica摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真立体声系统的Netman更具有网络功能，可望像当年的“随身听”一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。

出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的VAIO个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并对其中占据领先地位。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。

出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场的广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。

在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997年对亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了500亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44％。1998年，索尼公司又在《商业周刊》评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之对于这一切功不可没。

3．从挫折中学习

索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。

1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈演愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，准备积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。不但没有盈利，反而成为索尼的深重负担，索尼在过去的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。

反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料、还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质也派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。这不免让人想起1994年，松下公司被迫将其61．3亿美元收购的MCA忍痛的57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，首先存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。

【案例评析】

1．索尼公司的决策层十分重视营销理念的不断变革和翻新。他们认为，要走在别人面前，就要做别人没有做过的东西。伞司总是理念先行，有了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。

2．企业文化融合对企业的长足发展是至关重要的。文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物，表现为员工的理想、信条、价值取向、行为准则、思维习惯等。并购各方的企业的文化不可能一致，还有可能存在冲突。如果忽视文化间的冲突，极有可能导致企业并购后各自为阵，沟通困难，无法增强竞争实力，反而削弱各自的文化威力。企业文化的融合绝对不可一蹴而就，应当循序渐进式的沟通、融合，让员工自己逐步消化吸收，自然形成强有力的企业文化。在这一点上，索尼也有值得总结之处。

3．许多企业为了迅速扩张，不仅在本行业内大量购并，而且进入别的行业，实行多元经营。其实，多元经营的成败要看经营业务是否相关联，是否能发挥企业优势。这里涉及管理经验和管理文化的问题。

怎样才能相关多元经营呢?相关因素至少包括：①与企业素质和企业文化力相关。②与核心能力相关。③与原材料相关。企业多元化经营要充分考虑原材料供应渠道。④与技术设备相关。⑤与市场营销相关。市场营销对企业经营成果作用最为直接。

在这五个方面中，首先要引起重视的应是第一点，即企业素质和企业文化力的因素。

思考题

1．为什么说索尼营销理念的不断翻新是他们一度领先的根本原因?他们是怎样获得’索尼产品永远是最新的’商界美誉的?

2．为什么说企业整合的最难之处就是企业文化的融合?

3．并购各方的企业文化不可能一致，还有可能存在冲突。索尼在这方面有什么教训?出现这些情况，企业应当怎么办？

【案例7】 微笑的价值——美国希尔顿公司的宾至如归的营销文化

美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年间的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢地确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳•希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。

希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》，时至今日，这本书已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的资产已从5000美元发展到数百亿美元。希尔顿旅馆不仅已经吞并号称为“旅馆之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，而且还买下了号称“旅馆皇后”的纽约普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。

无论是哪里的希尔顿饭店，都始终坚持着“微笑服务”的原则，让客人真正感受“宾至如归”。

1．“你今天对客人微笑了没有”

企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，并对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)问得最多的一句话，必定是“你今天对客人微笑了没有?”希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆已新添了第一流的设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西方能使客人更喜欢呢?”员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天里的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方……”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有?”

2．站在时代前沿

希尔顿31岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有5000美金。他想开办银行业，但资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世界饭店大王的创业起点。•希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店(旅馆)业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不辛劳地周旋于债主之间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层华尔道夫大饭店里，在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿的热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点!”在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿站在华尔道夫的天井里，仰望耸人云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动，不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了18年之久。

希尔顿是一个好胜并敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端。1967年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益，我们不惜硬干到底!”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态度。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德•尼克逊•希尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境内四处扩张。东京希尔顿饭店一案，经东京地方法院判决，希尔顿胜诉，东急败诉，日本的舆论认为该项判决对希尔顿有所偏袒。希尔顿在海外惹起事端，并不是以东京希尔顿事件为始。早先他在英国建筑伦敦希尔顿大饭店之际，便惹起英国朝野骚动一时，为什么呢?因为这家饭店建在英国女王所居的白金汉宫的邻近，因此从饭店的楼上，就可以眺望白金汉宫的庭院，并且一览无遗，这怎能不惹起是非呢?然而，希尔顿依然坚持到底，在一片反对声中建筑完成，并且开业了。这可以证明一件事，他满足了美国人的好奇心，让他们住在可以眺望英国王宫庭院的房间里，用的是美国式的卫生设备，以及豪华的床铺，还怕生意不兴旺吗?他还在他故乡新墨西哥时，曾和他父亲取得一家银行襄理的职务，当时他用这样的一种名片，“克兰德•N•希尔顿•爱情介绍人，本人的爱情、接吻，以及尖锐的拥抱，是无人能及的。”这种名片确实令人惊讶不已，但这种性格真正是希尔顿的本性，毫不夸大其辞。换言之，希尔顿的经营战略，便是他个人的欲望，两者是一件事，绝对无法加以分割。他常说：“我已80多岁了，但迄今仍然具有充沛的活力。因为我始终站在时代的最前沿!”

这种态度果然是他成功的基础。不过，从他的历史加以检讨：他31岁时踏进饭店业界，但并不以饭店老板自居，从开始便把它当做一种企业。因此，希尔顿的饭店不仅靠招来旅客赚钱，并且只要有机会，便做不动产的交易，借以随时扩充资本。由于这个转变而获得成功的希尔顿，不仅对自己的企业有信心，同时知道了饭店经营要与时代并进的道理，因此产生了新的经营哲学。

他养成了时时留意饭店机能变化的习惯，也就是在这交通日益进步，尤其是航空网日益发达的时代，无论相距多远的两个地点，无不可朝发夕至。在这种时代，饭店的功用，不仅在供旅客住宿而已，已倾向于大公司的新闻发布、新制品的发表，或大企业的集会等等，希尔顿针对这种饭店机能的变化，在构造及改革上，无不配合这一点来进行。大众传播方面时常注意他的动静，一再地加以报道，其原因是要看透希尔顿对现代的反应，这一点对于大众具有很高的价值。希尔顿确实具有与生俱来的“天才”，但他那卓越的能力中，有一项是后天学到的，那就是经营者的能力。他精力充沛地进军海外的胆略来源于他的资本运用理论和实践的能力，构成向外扩展的战略，并且无往不胜。1963年7月，在纽约兴建的第33家希尔顿大饭店落成典礼上，希尔顿宣布：“到此为止，暂时不再在国内建造饭店了”，这是他预见到美国国内的饭店即将达到饱和状态，大饭店的经营已经不合算的缘故。

为了满足其资本运作的需要，希尔顿大力开发海外饭店和市场，他能够预见一切未来的发展。他看到中产阶级逐渐富起来，他们热衷于国外的游览旅行——多数是借商务之便。尤其是半生的长期辛劳，储蓄了旅游用的款项。希尔顿针对他们的需求，在国外的主要城市，建设美国式豪华饭店，让他们能有享受一下上层阶级所享受的气氛的机会。他们只要住进希尔顿饭店，内心所求的目的便不难达到，也可以告慰自己，所谓上层阶层的享受，不过如此而已。希尔顿的商业才能在于能够敏锐地把握着这些人的心理变化，于是他早在1948年，便着手布置海外饭店网，其目的就是想吸引这群新顾客。为着配合这个战略，他又订下了从饭店之间，用便利旅客来往的航空路线来确保战术。使得在国内已无发展余地的饭店业，找到更广大的出路，在国外求得发展。东京希尔顿大饭店事件的发生原因，就是希尔顿和TWA航空公司，互相连结的新战术所产生的结果。东京希尔顿大饭店开幕那天，希尔顿亲自到日本参加盛典，当时他曾对记者这么说：“我要为建立饭店王国，尽我所有的能力。至于国际亲善和世界和平，那是自然而然的事。”说罢，他露出所向无敌的微笑。当时，有人问他把握经营尖端的诀窍是什么时，希尔顿意味深长地说：站在时代的前沿，这就是我的诀窍。

【案例评析】

(1)企业的形象，是指社会公众对某个组织、个人或某种产品的整体印象和评价。企业员工是企业整体中的一份子，顾客对企业员工印象的好坏会直接反射到对企业整体形象的评价上。而在员工自我形象的塑造中，企业的一贯礼仪又直接影响员工形象的塑造效果。这也就是希尔顿要抓企业员工礼仪的原因。企业礼仪包括的内容比较多，但企业领导人的个人作风、品格和企业理念的规定具有很高的代表性和模仿效应。希尔顿饭店的企业形象就是微笑的魅力。

这也就是希尔顿为什么每碰到公司员工都要问到那句名言：“你今天对客人微笑了没有?”

(2)唐拉德•希尔顿在自传中对自己的一生进行了总结，归纳出成功的几个要素：

①志向要远大，想法要宏伟，做法要大方，梦想也要远大。你想要有多大的发展，想取得多大的价值和成就，你就得树多大的志向和理想。

②发掘出自己独到的才智。希尔顿认为，人的才智各有不同，每个人从事的职业可以相同，别为了要花时间找立足之处而烦恼。别为暂时不知道自己的长处而犹豫不决，勇敢地开拓吧!你就会发现自己到底能干什么。

③热忱、执著。希尔顿根据自己的经验指出，热忱是完成任何一件事必不可少的条件。或许你确有才华，但才华也必须借助热忱的精神，才能发挥尽至。热忱是一种无穷的动力。

④不要过于忧虑。成功的生活是平衡的，无论是在思想上、行为上、休息上、娱乐上，各方面都是如此。懂得生活艺术的人，既不会工作到累得要死，也不至于玩乐得精疲力尽。

⑤不要留恋过去。希尔顿劝人们不要老是悔恨从前的过失，也不要老是渴望再现过去的辉煌，这等于是把自己捆绑在过去的记忆中。昨日已去，如何从昨日的过错中吸取教训才是智慧之举。

⑥不要让你所拥有的东西占据了你的思想情感。希尔顿认为他曾拥有一切，事实上却什么都没有。在他的意识中，金钱并不是万恶之源，对金钱的贪欲之心才是万恶之源。钱当然越多越好，但要由你来支配它，而不能让它支配你。

思考题：

1．为什么希尔顿遇到他的员工就要问“你今天对客人微笑了没有?”

2．希尔顿公司是怎样培训员工经营作风和礼仪的？它对培育企业精神和塑造企业形象起了什么作用?

3．为什么说希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家?为了企业扩张，他引发过那些事端，从中我们可以得到什么启示?

4．唐拉德•希尔顿在自传中对自己的一生进行了总结，得出事业成功的哪些要素?

【案例8】 没有端点，永不停息——美国耐克公司的个性化营销

耐克公司创建于20世纪60年代，当时公司首席执行官菲尔•奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47％，在1986～1996年期间，《财富》杂志排出的全美1000家公司中，该公司排名在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，并主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。

40年来，耐克公司始终把青少年作为自己的主要购买对象，而吸引更多这样的客户，他们所要做的就是反传统，崇尚体育精神。

1．把公司文化个性化

“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普•耐特创立的。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，这是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟型创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上本国生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。当奈特被选人俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰pricewaterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来的。俄勒冈传奇田径教练彼尔•鲍尔曼，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而pricewaterhouse给他的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。20世纪70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康和年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，70年代末，耐克公司已有将近100名研究人员，其中许多人有生物、—化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领域的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品。吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万名各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50％，遥遥领先于阿迪达斯。

2．营销战略创新的动力来自文化理念的创新

塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力较强，对品牌也极为敏感，明星人物的穿着经常会成为他们模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球巨星乔丹出色地把握住了耐克公司的独特的精神气质，即完美且充满活力的工作作风。因而耐克能通过赞助这位“第一飞人”，而同时也成为千万喜爱运动者的偶像。

20世纪90年代，耐克公司的董事长奈特深知要在已经饱和的美国再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事：怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。

要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁理查德•多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭建起了充分施展的大舞台。

体育精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出了自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。

3．营销中的跨文化问题

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大的攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80～200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这些重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非是桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。

由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个问题。

【案例评析】

(1)耐克公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47％，在1986～1996年期间，《财富》杂志排出的全美1000家公司中，该公司排在前10名之内，其秘诀何在?如果深入研究该公司的理念就会发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里•哈梅尔说，企业创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新、企业战略的创新。而今天思想的创新、企业理念的创新、企业战略的创新，就是在现有的行业中改变竞争核心的能力，以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里，只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，如不首先从企业文化进行变革，就跨不出这一步，越来越多的公司在证明这一点，并将继续证明这一点。

(2)不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。在过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。

(3)建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特性，并要主动善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新。

思考题：

1．为什么说耐克的营销战略创新动力来自文化理念的创新?

2．为什么说建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性?

3．耐克公司的企业经营业绩与充分发展自己与众不同的文化个性，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新有什么关系?