竞争越激烈，对运营效率的需求也就越为迫切。在某项业务兴起的早期，企业可能占有先机优势，竞争也不那么激烈，客户的选择也不多，此时只需要快速行动，就能够获得业务成长。但是大多数情况下，竞争对手会很快追上来，客户的选择会变多，客户的要求会变多，此时企业就会需要增加更多的投入、更多的人员、更多的促销费用、开拓更多的客户。然后，竞争进一步白热化，单纯地增加资源的投入，很难再支撑有效的增长，此时如何让每一分钱都花得更明智就变成了非常关键的课题。一项市场活动，究竟是在一线城市开展效果最好，还是在二线城市开展效果最好？一笔促销费用，究竟是给到中心市场效果最好，还是给新兴市场效果最好？一批人员配额（Head count，跨国公司每年会测算和审批各个国家人员数）究竟是配置到北京效果最好，还是配置到其他地区效果最好？这一系列的决策，背后依据的是业务的目标和策略，这就是销售运营管理需要解决的课题。笔者听过一个故事，说某大型烟草国企在西藏配置了5名销售人员，笔者不知道此决策形成的背后原因，按常理思考，西藏地广人稀，生活习惯迥异，差旅费用高昂而潜在顾客有限，如果这5名销售人员配置在广州、上海等地，是不是可能会给企业带来更多的业务收入？这就是典型的销售运营的核心命题，如何最优化使用限定资源，产生最大化业务收入，即“运营效率最大化”，本书里，我们会反复回归这一核心命题。

由此可以看出，销售运营管理职能的出现和企业对运营效率的追求是分不开的。(www.daowen.com)