最后一个问题可能也是影响部门间合作的最关键问题，也就是横向部门的工作目标不一致的情况，这恐怕也是最容易引起部门间冲突和纠纷的原因所在。最容易发生目标冲突的部门，如销售部门与生产部门，生产部门与财务部门，品质控制部门与研发部门等。这个时候，更高层级的管理者需要权衡两个或多个目标的优先级，可以使用上面提到的方法进行排序，将对于组织来说最重要的目标置于前面的位置。然后通过有效沟通，缓解处于目标排序较低位置的部门的管理者或者员工的情绪。沟通时，要重点强调组织整体的目标和效率，这样有助于人们了解组织的全局，部门在组织中的作用以及部门的利益并不是唯一的目标。组织整体的目标和利益高于一切，而这需要组织内各部门的紧密合作。无论是组织的生存问题还是团结起来一致对外，都可以促使各部门将各自的利益暂且放在一边，致力于加强合作，实现组织效率的最大化。

关于跨部门合作以及克服冲突的具体技巧，将在后面的章节中作进一步的详细介绍。

【案例5-2】

沃尔沃汽车公司的目标控制管理^[17]

自从1993年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消后，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的愿景与战略上。

在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的评估技术、产品以及成为市场上有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。

新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备四次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。(www.daowen.com)

利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能地靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。

沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。

每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。

长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有五年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。