6S精益管理活动在国内企业得以大力推行主要有几方面的原因：第一是来自客户审核要求。6S不推行就不会达到客户所要求的标准，不强力推行不能通过客户的审核，轻则会被客户降级，重则连订单都拿不到。因此企业从上到下的全体员工都非常关注客户的要求，客户要求高的，企业6S推行水平也较高；客户要求低的，企业内的6S推行水平往往也较低；第二，是来自上级部门的压力。总公司要求推行，而且要定期考核及评比，评比的成绩既影响到本单位的评级高低，又影响到本单位主管在上级领导心目中的印象。所以，高层很重视，中层很配合，对活动理解较好的基础员工能积极推动，而对活动不理解的基础员工可能会应付，也可能产生抵制。由于推行6S的动力并非来自企业员工的内心，所以，前期领导抓得紧时，6S推行得较好，反之则推行不力，出现所谓“抓一下，好一下；不抓就不行”的现象。第三，是来自企业自身的需求。企业置身于激烈的市场竞争中，如果管理基础薄弱，员工缺乏规范和节约高效的意识，浪费现象严重，生产的产品及提供的服务满足不了市场的需求，企业就很难立于不败之地。

总之，以上三点都不是能够从根本上促进6S推广效果最大化的原因。只有企业从上到下均有强烈的改善意愿，务实地寻找推行方法，才能使6S精益管理活动持续不断地推进。(www.daowen.com)

笔者从事咨询行业十多年了，既可喜地看到国内企业近些年来飞速的发展，又遗憾地看到还有不少企业虽然搬进了新厂房，拥有了崭新的设备和场地，现场却还是相当凌乱无序，存在脏、乱、差现象。究其原因，是员工没有养成良好的工作习惯。这样的结果是：一流的硬件，二流的管理，产出三流的产品。还有些企业有专职的6S推行人员，但不清楚6S已经做到怎样的水平，如何进一步推行以及要深化哪些内容。日常工作往往只剩下检查评比，甚至处于应付的状态。诊断一个企业处于哪一水平，不是要看6S推行多长时间，而是要看实际做到怎样状态，各活动阶段的水平可以根据水平诊断表进行自我诊断，了解现阶段企业整体水平处于哪种水平。当行动化的活动项目都实施并取得很好效果时，进入习惯化阶段，按习惯化的项目进行诊断。当达到预防化阶段时，6S精益管理活动就能发挥巨大的功效。