项目集成管理涉及很多方面的管理内容和完全不同的项目管理原理，有关项目集成管理的主要内容和具体工作包括下述几个方面。

（一）项目全面集成管理的主要内容

项目全面集成管理有三个方面的基本内容，这些项目集成管理的内容分述如下。

项目集成管理最终要实现的是项目各个方面的全面集成管理，即对于项目全过程的集成管理、项目全要素的集成管理和项目全团队的集成管理。这种项目全面集成管理的基本内容可以用图7-1给出示意。由图7-1中可以看出，项目全面集成管理包括三方面的内容，一是项目全过程的集成管理，二是项目全团队的集成管理，三是项目全要素的集成管理。同时，这三个方面还必须相互之间进行集成，最终形成项目全面集成管理的要求结果。

图7-1　项目全面集成管理内容及集成关系示意图

由图7-1可以看出，项目全面集成管理的基本内容和相互集成过程是：先有项目全过程的集成管理，因为项目首先要实现目标、产出物、阶段、工作包和活动的全面识别、确认和集成；然后要针对项目目标的落实、项目产出物的生成、项目任务的实施找出究竟需要有哪些项目相关利益主体参加整个项目的工作以及它们各自承担哪些方面的责任和义务，所以就有了项目全团队的集成管理；接着项目利益主体在不同的项目阶段所需管理的项目专项或要素是不同的，所以要找出这些具体管理的对象并对它们进行集成管理，这就是项目全要素集成管理。有关项目三项集成管理的基本内容分述如下。

1.项目全过程集成管理的主要内容

这是指人们根据项目目标和项目产出物，对项目全过程各项工作与活动的集成管理工作，其目的是找出并按照它们之间应有的合理配置关系安排所有的项目目标、产出物、阶段、工作包和活动，从而防止人们只是根据自己的主观意志，而不考虑项目各项活动相互依存的配置关系去任意妄为、随便计划与安排。例如，多数项目应该根据项目目标分解得到项目产出物，然后根据项目产出物分解得到项目阶段和工作包，然后根据项目包分解给出活动及其先后顺序和时间安排。另外多数项目全过程中的项目阶段应该依次是项目定义与决策阶段、项目计划与设计阶段、项目实施与控制阶段和项目完工与交付阶段，而如果有人违背这种项目全过程的合理配置关系最终一定会导致项目失败。

2.项目全团队集成管理的主要内容

这是指对于人们根据上述全过程集成得到了项目阶段、项目工作包和项目活动的安排以后，就需要找出由数去完成项目的哪些方面的工作最为合理或合适，然后找出项目的全体相关利益主体。例如，有些项目阶段的事情应该由项目业主或中介机构帮忙完成，有些应该是由项目的总包商或分包商完成，有些应该由项目的供应商完成，而有些则需要政府的项目主管部门完成。这是项目全团队集成管理的首要任务，然后还需要做好项目全体相关利益主体不同要求和期望的全面集成。因为项目相关利益主体之间的利益和要求有冲突和矛盾的一面，如项目业主要求和希望“少花钱多办事”而项目承包商要求和希望“少干点活儿多拿钱”，所以项目全团队集成还必须按照项目价值最大化和项目价值分配合理化的合理配置关系与原则做好这方面的集成管理工作，很好地相互协调和集成项目各方面的要求和期望。

3.项目全要素集成管理的主要内容

这是指在项目不同阶段由不同项目相关利益主体开展项目管理的时候，人们必须按照项目各个要素或专项管理之间应有的合理配置关系开展项目各个要素的集成管理工作，以防止人们只考虑某方面的最优而造成项目整体失败。一般情况下，项目全要素集成管理涉及项目质量、范围、时间、成本、资源、风险等各要素，按照它们之间的配置关系进行协调和综合平衡方面的管理。项目失败多数有两种情况，一是因为没有进行项目全要素的集成管理，而只是单一强调某个项目要素的管理（如项目成本不能突破预算的管理），造成项目整体损失或失败的情况；二是因为没有进行项目全要素的集成管理，但是却盲目强调项目每个要素都要达到最优，造成项目整体损失或失败的情况。例如，我国曾经多年强调的“多快好省”原则，实际上就是一种破坏项目全要素集成管理的空想，因为“多”就是项目范围，“快”就是项目时间，“好”就是项目质量，“省”就是项目成本，没有人也没有任何方法能够同时实现这四个方面的最优。项目范围大（多）了所用的项目时间就会长（快不了），而所花的项目成本就会高（省不了）；同样，要想项目质量好就需要多干活儿（慢工出细活儿，快不了），就需要多花项目成本（省不了）。所以这些项目要素或专项之间存在着合理的配置关系，存在着某种相互干涉、相互影响和项目交换的关系，实现这些关系的合理配置就必须开展项目全要素的集成管理。

综上所述可知，项目全面集成管理的内容不但包括项目全过程的集成管理、项目全团队的集成管理和项目全要素的集成管理，而且包括这三者之间的全面集成管理。

（二）项目集成管理的具体工作

项目集成管理的具体工作也包括三个方面，一是项目集成计划的编制工作，二是项目集成计划的实施与控制工作，三是项目变更的全面集成管理工作。这些项目集成管理的具体工作内容及其相互关联和关系如图7-2所示，有关这些项目集成管理具体工作的详情将在后续各节中做进一步的展开和讨论。

图7-2　项目集成管理具体工作示意图

由图7-2可知，项目集成管理的具体工作包括：项目集成计划编制、项目集成计划的实施与控制和项目变更的集成管理这三个方面，只有全面开展了这三个方面的项目集成管理工作，才能真正做好项目全过程集成、项目全团队集成、项目全要素集成以及涉及这三方面的项目全面集成的管理。(www.daowen.com)

1.项目集成计划的编制工作

所谓项目集成计划是根据项目各方面的合理配置关系编制而成的项目综合性和集成性的计划，所以又有人称它为“项目管理计划”或“项目主计划”。项目集成计划的编制工作就是一个全面集成、综合和协调项目目标、产出物、工作、工作者、工作者利益以及项目各专项计划和项目环境与条件的影响和要求，而综合平衡和全面集成给出项目整体计划的工作。项目集成计划的编制需要通过反复优化和全面的集成才能完成，因为项目集成计划必须考虑项目各个专项目标或计划（项目质量、范围、时间和成本等计划）的相互配置关系，最终才能形成综合项目各相关利益主体要求和项目各个专项计划的目标与安排的项目集成计划。需要说明的是，项目集成计划才是用于指导项目实施的计划，项目的各个专项计划只不过是项目各要素的考核要求和具体安排而已。由图7-2中虚线以下的竖线可知，项目集成计划编制工作必须全面涵盖项目全过程、全团队和全要素的集成，这才是真正的项目集成计划。

2.项目集成计划的实施与控制工作

所谓项目集成计划的实施是指根据项目集成计划的安排开展项目的实施工作，而所谓项目集成计划的控制是指根据项目集成计划的实施过程努力通过各种监督发现偏差和采取纠偏措施，使项目实施工作处于受控状态的活动。项目集成计划的实施与控制工作也是一种全面集成、综合和协调项目目标、产出物、工作、工作者、工作者利益、项目各专项计划和项目环境与条件的影响和要求，从而完成项目集成计划规定的各项任务和工作，进而最终实现项目集成计划各方面要求的过程。项目集成计划的实施也必须使用反复优化和全面集成的方法，因为人们实施项目集成计划的过程就是实现项目各专项目标或计划的过程，这可能会出现破坏或改变项目专项计划的相互配置关系，打破了项目各相关利益主体的要求，从而需要采取各种纠偏措施而恢复和满足项目集成计划要求的工作。需要说明的是，人们只能依据项目集成计划开展项目的实施和控制，而不能使用项目各专项计划作为项目实施和控制的依据。由图7-2中的竖线可知，项目集成计划的实施工作中同样也必须全面涵盖项目全过程、全团队和全要素的集成，否则项目集成计划的实施就会出现问题。

3.项目变更的集成管理工作

项目变更的集成管理也被称为项目变更总体控制，这是贯穿项目集成计划实施全过程的重要工作之一。因为项目集成计划的实施与控制并非一直都能使项目的实施工作处于受控状态，有很多时候当项目环境与条件发生较大变化，或某个项目要素出现了变更需要，甚至是某个项目相关利益主体出现了主观要求和意愿方面的重大变化，这时候人们就必须开展项目的变更，而项目任何一个方面的变更都必须开展相应的集成管理工作或叫项目变更的集成管理工作。实际上任何项目都或多或少会出现客观或主管因素造成的项目变更，当项目出现变更时原有项目集成计划中的合理配置关系就被破坏或改变了，所以项目变更的集成管理实际上就是项目集成计划的全面修订或改变，就需要按照变更以后的项目各方面的合理配置关系做进一步的全面集成工作，最终确定出项目变更的方案和项目变更方案的实施与控制安排，而这些实质上就是项目变更后的全新项目集成计划。所以项目变更的集成管理实际是一种非零起点的项目集成计划再次编制和进一步实施与控制的工作，其独特之处就在于“非零起点”，所以人们此时需要考虑所有已完成项目集成计划部分的影响，并以此作为项目变更集成管理的出发点或基础。

（三）项目集成管理具体工作的内容

项目集成管理的具体工作包括上述三个方面，这些项目集成管理具体工作的内容可由下面的表7-1给出示意，具体讨论见后。

表7-1　项目集成管理具体工作的内容

表7-1中给出了九个方面的项目集成管理具体工作的内容，由此可见在项目实现过程中人们需要不断地开展项目集成管理工作。特别需要指出的是，项目集成管理这九个方面的具体工作内容在实际的项目实施中有些是相互关联、前后反复与交叉进行的。

1.项目集成计划制订中的具体集成工作内容

在项目集成计划制订中，首要的工作内容是分析和找出项目各个方面的配置关系，这既包括项目全过程集成中项目目标、项目产出物、项目阶段、项目工作包、项目可交付物和项目活动的合理配置关系，也包括项目全团队中各个相关利益主体之间要求与期望的合理配置关系，以及项目全要素中各个专项目标和计划的合理配置关系。然后，项目管理者需要开展项目配置关系的确认工作，是一种涉及项目所有相关利益主体参加的同意和确认工作，这是项目集成计划编制的前提条件和基础，因为只有项目所有相关利益主体在各方面达成一致以后才能够制订出切实可行的项目集成计划。然后这方面的具体集成工作内容就是开展项目集成计划的编制了，具体原理和方法将在后面展开讨论。

2.项目集成计划实施中的具体集成工作内容

项目集成计划实施中的具体集成工作内容首先就是项目集成计划的实现工作或者说实施工作，这是项目具体业务工作和管理工作的开展或展开，是生成项目产出物和实现项目目标的实际工作。在项目集成计划实施工作中要不断进行开展项目集成计划的评审，这实际是一种项目绩效考核和项目问题与偏差的发现工作，通常项目这方面的工作多数按每周或每月定期进行一次或不定期地进行，以便能够及时发现项目实施工作是否处于受控状态以及项目实施的绩效与项目集成计划的偏差情况。一旦人们发现项目实施绩效与项目集成计划有偏差且需要改变的时候，人们就必须开展项目实施的纠偏工作，这是一种使项目各方面偏差恢复到项目集成计划要求范围之内的工作。但是当项目的偏差过大且项目纠偏措施已经无法使其回复到项目集成计划要求范围的时候，人们就不要开展项目变更及其集成管理了。

3.项目变更集成管理中的具体集成工作内容

项目变更集成管理中的具体集成工作内容的第一项是项目变更的审批，包括对于项目主管变更请求的审批和对于项目偏差过大而客观需要项目变更的审批工作。由于任何项目的变更都会改变原有的项目既得利益格局，所以任何项目的变更都必须经过项目有关各方的批准。例如，项目业主提出对于项目范围的扩大请求，项目承包商就需要多干活儿因而会提出项目索赔的请求，这些项目变更的请求都需要获得相关各方的批准。一旦项目变更获准后，人们就必须根据批准的项目变更制订项目变更方案了，这项工作实际上是一种非零起点的项目集成计划，所以项目变更方案的制订在很大程度上与上述项目集成计划制订是一致的，只是此时的项目集成计划起点不是项目起点而是项目变更的时点。人们有了项目变更方案以后就可以开展项目变更方案的实施工作了，这实际与上述项目集成计划的实施与控制工作几乎是一样的，只不过这也是非零起点的项目集成计划实施与控制工作。