发现虽然很多人都赞同“共享领导力”这个观点，但是很难在一个组织里形成共享领导力的文化。究其原因，还是组织最高领导者没有真正完成从“普通领导者”到“领袖”的蜕变，从最高层的行为模式上没有向共享行为发生彻底的转变。真正实现共享领导，需要从以下几个方面改变。

1.团队内成员间的关系

共享领导力改变了领导者做出决策的方式，也改变了团队成员间的关系。现在的下属们可能非常乐意跳出自己的一亩三分地，进而了解整个业务的运转情况。但是一些领导者发现这样会越来越难管理好每一个人。这些下属过去直接向领导者汇报，可以把许多问题的决策都推向领导者身上，然而现在可能不情愿为了自己的工作行为承担一定的职能责任。将所谓的权力分化之后，下属的责任也没那么清晰了。为了应对这一问题，团队领导者需要重新设计组织结构，化金字塔形的决策模式为扁平化决策，吸引更多的专业化人才到团队中来，发挥每个“分子”的作用。

2.团队和领导者之间的关系

领导模式转变成共享领导力难以避免地会改变领导者和团队之间的关系。有些时候，领导者会因此感到迷茫，甚至对自己的领导方式产生怀疑。大多时候这种迷茫感会不经意间萦绕着领导者。

明确共享领导力带来的职责非常困难。团队也许仍希望领导者像过去那样做大多数的决策。确保在共享领导力的团队内，领导者仍然能够拍板决策。事实上这并不容易做到，领导者可能会低估团队成员让领导者做决定，依赖领导者想法的能力。传统上，有的下属看待领导者就像敬爱的双亲，非常愿意听到领导者对完成工作的评价。

共享型领导者经常要与团队每个成员单独见面，指出做得好与不好的地方是在所难免的。然而，领导者要确保一对一的会谈并不涉及团队会议讨论的内容的，必须留心什么是应该在一对一的会谈场合上说，什么是应该当着大家的面说。否则会挫败整个团队的信心。(www.daowen.com)

3.领导和下属之间的关系

在共享领导力的过程中，最高层的团队与外界的关系发生了变化，尤其是和下一两级的领导者之间。随着共享领导力影响范围向下扩展，潜移默化地影响到了整个不同层次的团队。对于率先引进共享领导力理念组织而言，领导者可能会发现，要努力解决冲突与矛盾。必须让上级领导者之间形成的默契传递到下级的组长成员之中。最典型的情况就是，当高层的团队在庆祝享受共享领导模式带来的和谐时，在下属中间却并不知道该如何来真正实施团队领导。共享型领导成功的关键不在于组织高层达成了多少默契，而在于下属们在多大程度上理解并践行了上级的理念。同时，在最高层领导团队缕析他们要处理的关系时，他们更愿意先在团队内部寻找，而不愿意和往常一样和下一两级的管理层探讨。早期关起门先自行研究清楚，这在一定程度上也是合情合理的。然而，这样的行为在共享型团队中是难以为继的，这可能会导致下属的不理解，严重影响他们的工作动机和行为。领导者就是执行领导性工作的人，无论他担任何种职务或处于哪一级别。多数组织在任何级别——无论初阶的经理，还是到高阶的总裁——都可以且应该存在领导者。一个组织通常既有管理型领导者，也有领袖型领导者，但他们具体所领导的事务和侧重点会因其在组织中的职务而异。

如果无法从字面上准确地去理解这两类领导的区别，一个领导力有效性模型可以更加直观地告诉领导者有哪些因素真正影响了领导者最终创造的绩效结果。经过调研和实证发现，以下三项绩效因素实际影响了领导者的领导工作的有效性：

首先是专业因素，重点考察专业能力和执行力；其次是追随者因素，重点考察与追随者的互动能力和沟通能力；最后是开拓精神，重点考察对未来的展望能力和推动业务发展的能力。

这三个绩效因素对各级别领导人员来说都至关重要，但对于管理型领导或是领袖型领导，这三方面的侧重点会有所不同。管理型领导者更加倾向于对专业性和事务性方面的管理，所以他们对绩效所产生的结果是非常有任务导向的。然而当一个管理型领导到领袖型领导进阶发展时，对其领导力效能的考察标准则更注重其开拓精神。这并不是说他们不需要具备专业能力或人事能力。比如首席执行官，他们不一定是具体某个操作或产品的专家，但必须在这个行业处于领先地位。

在向领袖型领导层迈进的过程中，人的性格更为重要。随着工作内容越来越复杂，一个人的认知能力和性格就可能会对其绩效产生更大的影响。他们要从更加战略的角度去洞悉在复杂的外部环境中，组织、人与产品中的相互联系，怎样能引领变革并保持人的活力，进而产生协同效应。所以引领的能力在领袖型领导的领导力体系中变得尤为重要。