查尔斯·范恩（Charles Fine）说：“没有任何企业是一座孤岛。所有企业都在广大的供应链和配销链中互相依赖。”

IT和互联网技术的出现并不仅仅提升了企业管理的效率、降低了企业管理的成本，同时也从实质层面彻底改变了企业管理的面目，让企业管理实现了一个突破和飞跃。例如，让企业运营流程更加顺畅；供应链中各企业实现无缝对接，打破了企业的边界；让企业的信息更透明、公开，企业的管理方式从命令与控制转变为自动自发；让企业组织更加扁平化。IT和互联网技术为“价值网络”的出现和发展奠定了基础。

今天制胜的企业，已经开放边界，引进新事物，把触角伸到公司的围墙外面，运用外界知识、资源和能力来竞争。那些开放自己的边界，允许外界电子和人力资源渗透进入的企业，表现都胜过那些只靠内部资源和能力的企业。为确保自己能在产业前线生存，企业必须继续打开大门，迎接围墙外丰富的全球才智库。

21世纪最大的成长动力将会来自“价值网络”，它能融合发展中国家及发达国家的资源与能力，打造出牢固的联盟。企业结盟，通过合作关系所能制定的价格与获得的利润，会比彼此竞争所得的获利更高。

价值网络是一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。生态系统内部成员之间的互动不再因循传统的行业边界，旧时代是由领导公司提供详细规格并且期望供应商顺从。新的运作之道是从设计阶段到生产、制造都建立在合作与共同创造上。企业与供应商密切合作，一起创造新产品及新服务，这种方式逐渐成为大部分产业的主流。(www.daowen.com)

健康的生态系统都有一个或数个核心企业扮演价值创造的主体，为生态系统中的其他成员提供赖以生存的平台和标准。所谓平台，就是一个能使核心企业与成员企业共享价值的“工具包”。借助于平台，处于同一生态系统中的企业不仅共创价值，而且共享价值，其中核心企业发挥着至关重要的作用。核心企业通过直接或间接地鼓励创新，来改善它们的生存机会，以多种方式共享信息、智力资本和有形资产，包括从工具到界面，从客户知识到生产制造能力等诸多方面，来有效改善其生态系统的生产率和效率。

eBay公司提供了一系列工具，并创设了一个平台，使eBay生态系统的成员能够依靠它获得生存与发展。借助这一平台，eBay公司为其生态系统创造了价值，并与其他成员一起分享这一价值。

到了20世纪80—90年代，福特大幅削减供应商，并且把供应模式改为多层组合设计。福特的经理只需和第一层供应商斡旋，由他们负责提供主要的汽车次系统（Sub-system），如内部装潢或刹车系统等。这些第一层供应商具备优秀的产品开发与专案管理能力，可以管理第二层供应商，而第二层供应商又可管理第三层供应商，从而形成了一个庞大的价值网络。

英特尔、摩托罗拉和德州仪器在微处理器市场上一向是竞争对手，然而半导体制造设备供应商的发展状况却是它们一致关心的话题。这些半导体企业共同组成了半导体制造技术战略联盟（Semiconductor Manufacturing Techrnology），以适应彼此相互依赖的竞争关系。这样的做法可以说是领先了许多其他产业。