（一）财务共享服务模式的优势

财务共享服务模式与财务共享服务的关系是形式和本质的关系。不同的财务共享服务模式能够达到的作用不同，它的优势包括以下几个方面。

1.降低企业成本

降低企业成本是财务共享服务最基本的目的。这里所指的成本是广义上的成本，它包括服务成本、劳动力成本等。

首先，企业在建立财务共享服务前，通常会根据企业本身的特点或需求，建立相关部门，配置相关人员，那么或多或少的存在岗位上的分散和重叠，导致配置不合理。而且各部门间独立，闲置的人力物力不能跨部门流通。而实施财务共享服务，就是把某个区域内的业务支持服务整合到一个共享服务中心中来执行。人员的需求降低，集中化的处理也会带来规模效益，资源整合后共享中心能够服务于该区域。

其次，共享服务中心的建立必然需要优化先前的服务流程以及明确作业分工，整合后的工作分工更加明确和细化，流程更加清晰，一定程度上降低服务成本。

最后，分工更加明确和细化，使得共享服务中心能够对不同的工作岗位定级或分层，区分不同层次工作岗位对于专业背景和经验技能的要求，合理配备相应能力的员工，压缩人工成本。

2.提高服务质量

首先，共享服务加速了标准化的进程。分散模式下，各个业务支持部门由于规章制度、标准及流程等不同，同类服务的质量必然存在一定的差异。而在共享服务模式下，这种情况就会好转，主要体现在共享服务中心的规章制度、标准及流程等是统一的，服务的整个过程能够得到控制。最终使得服务标准达成一致，执行偏差也就较少，从而保证了服务的水平和质量。

其次，共享服务提升了专业化水平。共享服务模式把之前分散的业务支持部门整合到一个财务共享服务中心中，细化的分工使得每个岗位的专业性程度提升，因而每个岗位的工作者都是其领域的专家，从而提升了服务的水平和质量。不光这样，提供这些共享服务是建立共享服务中心最核心的业务。它与分散模式不同，共享服务中心能将工作的全部重心放在为业务支持提供服务，不仅能够使服务的水平和质量得到提高，还能够使整个集团获得更多的效益。

最后，共享服务拥有市场化的运作效率。共享服务中心不单单是服务于集团内部，它本身就是一个独立的经营实体，在市场化的环境下运作更有效率。而共享服务中心与业务单元的关系发生了本质的变化，由原先的职能辅助与主业的关系变成了供应商与客户之前的供求关系。在服务能动性方面也更加的灵活，先前服务的模式为托管式，后变为自愿式。与此同时，大量的外部供应商存在，使得企业有权利选择最优的服务提供者，因此共享服务中心在外部竞争的情况下必定要提升服务的质量，来应对外部的竞争。这种竞争的环境必定使得共享服务中心需要不断的优化本身的服务，提高服务质量，提升服务效率，获得更多内部的客户资源。

3.降低风险

由于共享服务中心有着统一的服务质量标准，集中性的处理能够对服务的整个过程进行监督，信息流通和共享更加便捷，一定程度上降低企业的风险。

4.专注于核心业务

共享服务模式能够集中性地处理一些非核心的业务，而分散模式却需要针对某些业务单元将部分资源集中，用于提供业务支撑的服务，必然会造成资源的浪费。当共享服务中心提供的服务价格和服务质量与市场的需求相匹配时，各业务单元就可以将资源更多投入到核心业务和维持客户上。

5.扩张更灵活

企业集团规模较大，通常有并购或海外建立分公司的需求。采用共享服务可使得企业变得更加灵活，提升扩张的潜力。当企业实施兼并和收购时，能够直接运用共享中心处理日常的业务支持，不需要为此单独建立业务支持部门，操作也更为便捷。此时，对核心业务进行整合才是企业的主要任务，这才能使新业务单元更快更高效的运作。

同时，由于有财务共享服务中心的基础，当企业拓展新的业务的时候，共享服务中心的工作不仅不会中断，还能很快做出配套的调整，使得扩张过程顺利平缓的进行，缩短时间并降低成本，也为企业追求更好的市场和机遇提供了后台的保障。

6.创造收入

共享服务中心本身就是独立的经营实体，不仅可以服务于集团内部，还可以对外进行服务，从而获得相应的收入。同样，部分企业也会将某些业务支持服务直接交给提供共享服务的供应商，以此达到降低企业成本的目的。于是，共享服务中心的设立开辟了一片新的市场，为企业带来创造更多收益的可能。

（二）财务共享服务模式的弊端

虽然财务共享有着降低成本、提高效率等一系列的好处，但是，它也非尽善尽美，还存在以下一些弊端。

（1）建设初期容易产生内部合作效率低下的问题

共享作为一个专门的运营机构需要向内部子公司提供服务，之前由子公司自行负责的业务^[2]，变为由共享中心和相关职能部门承担，但是免不了因为某些观点不同而产生矛盾，从而影响企业内部的合作关系，最终影响了工作效率。

（2）很大程度上依靠流程，若某一个环节出现弊端，则影响很大

现如今，企业很大程度上都是依靠共享中心已制定好的流程进行运作的，公司管理层对于流程的管理和改进能力相对较弱，如果仅仅只是执行，而没有相应机制支持其进行改进，则会出现很大的弊端。

（3）基层职工技术含量低，易离职，人才培养机制缺失(www.daowen.com)

很多大企业在最初建立财务共享中心的时候，对员工素质要求很高，然而财务共享中心80%以上的业务都是简单重复的操作，导致员工应有的能力无法得到发挥，造成了资源浪费，同时也给员工的积极性和可持续发展带来了很大的挑战。如何让员工不断学到新知识，并且参与到共享中心的发展中是一个急待解决的问题^[3]。

（三）财务共享服务模式的理论基础

1.资源整合理论

资源整合指的是企业将不同内容、不同来源、不同结构、不同层次的资源进行选择与辨别、配置与汲取、激活及有机融合，使得这些资源变得更有条理性、较强的柔性、系统性以及价值性，并在此基础上产生新资源的一个复杂的动态过程。对资源进行整合既是企业经营管理的日常工作，同样是企业调整战略的一个手段。整合企业资源就是要有取有舍、有进有退，对获取的资源不断的优化配置，最终使之整体最优化。

资源整合是系统论的思维方式。将企业内部一些职能看似有关但却分离，将企业外部有着相同目的但经济利益独立的合作伙伴，通过一定的组织和协调形成一个客户服务系统，用最少的资源发挥其最大的作用。

资源整合是将配置进行优化的决策。结合着市场需求与企业自身发展的战略，对市场资源的配置进行优化，将客户需求与资源配置进行完美的结合，打造企业的核心竞争力。进而企业通过改善其管理制度以及经营方式等加强企业在市场中的竞争优势，提升服务客户的水平。

对组织单元原有的资源进行整合、分析、重新配置，这是企业运用共享服务管理模式的基础。不论是从战术选择的层面上还是从战略思维的层面上，企业运用共享服务管理模式很重要的一个过程就是对资源进行整合，其效果是非常显著的。最终它能够降低企业的成本、提高企业的效率，使企业获得多的效益，增加市场占有率。

2.规模经济理论

规模经济理论是现代企业理论研究的重要范畴，它是经济学的基本理论之一。规模经济理论是指在某一段时期内，通过增加产品的产量，产生规模效益，那么单个产品的成本就会降低，获得更多的利润。

共享服务中心的建立就能实现规模效应，将这些业务集中的处理不仅能够提高工作的效率，降低单位成本，而且还能提升专业化水平。

3.流程再造理论

BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组，该思想理论起源于20世纪90年代，是由国际管理咨询公司创始人James A.Champy和美国著名管理学家Michael Hammer共同提出的。

业务流程重组要以流程为中心，对现有的业务流程进行认真思考，完全重新规划新的业务流程。将高效管理手段和先进的信息技术结合运用，不再束缚于传统的观念，对企业的组织结构进行创新改造，改善企业的运营现状，能够使企业的成本降低、工作效率提高、产品和服务质量提升等。业务流程再造的特点包括以下四点。

一是流程完全重新规划，前提条件是保证整体流程运转达到最佳状态。企业的业务流程再造是取其精华去其糟粕的过程，需要企业对流程的每个环节进行合理的优化改良，协调运转整个流程使其达到最理想的效果，最终增强企业竞争力，而不是对企业的局部业务的功能性进行改良。

二是企业要围绕流程来打造经营管理办法。传统企业的经营管理方式主要基于企业本身的职能，而对流程再造，企业应将流程作为中心，把零散的业务流程通过一定方法整合为完整的业务流程，始终保持其整体性的原则，提高工作效率。

三是实现扁平化管理。通过精简员工数量、减少低效率的职能机构、缩减管理层级的办法，实现扁平化管理，这样企业在做出任何决策的时候能够及时地传递到生产营销的一线，减少由于层级过多造成的信息丢失。扁平化管理是一种新型管理模式，不仅能够迅速准确的传递企业内部信息，还能使工作人员的效率提高^[4]。

四是运用先进的信息技术。伴随着互联网时代的来临，传统的企业经营管理方式受到了很大冲击，运用先进的信息技术极大地改善了传统的经营管理方式，企业的组织架构也发生了变化。传统企业的业务流程信息相对来说较为独立和封闭，传递过程中增加重复性的工作，繁杂的流程也导致了很多的无用功，甚至信息传递过程出现错误等问题，严重降低企业工作效率。ERP系统的产生大大地改善了之前的问题，流程的标准化、共享化、透明化和准确性，使得信息传递和收集的整个过程都能够得到很好的控制。

4.效率管理理论

效率管理是一种提高组织效率的方法，通过研究组织及组织流程，规定、分析和评估组织的效率，从而使组织的效率提高，更有效地达到组织的目的。效率管理是一种管理方法，其思想的精髓在于它强调利用所有可行的效率标准将人们的思想进行统一，对人们的动作进行指导，把效率置于工作的最重要位置，并作为管理活动的宗旨。研究管理组织的核心就是组织效率，提高组织的管理水准前提是提高组织效率，只有组织效率提高，才能推进组织的发展。为了解决组织的效率问题，效率管理要求在选择合适管理方法的同时要充分结合组织本身存在的问题特点及性质，效率管理涉及的范围包括所有能提高效率的方法。

效率管理是一种通用管理方法，它的存在具有通用性，能够适用于不同条件、不同企业、不同地域、甚至不同国家的通用管理方法，不单单是能够解决特定条件的管理办法。因而效率管理相比于其他的管理方法具有其本身特有的特点。效率管理的目标是不断提高效率；效率管理解决问题的方法是动态的；效率管理是将组织作为中心的全面管理。

在现今激烈竞争的市场环境下，效率成为越来越多企业关注的焦点，是企业竞争力的重要力量，保持持续高效的管理模式已逐渐变成衡量一个企业竞争力的标准。

共享服务管理模式存在目的是为了提升企业运营效率。通过对相同业务进行剥离，建立统一的流程，制定相同的标准，共享服务中心进行集中统一处理这些业务。共享服务中心不仅在信息系统方面有着强大的优势，而且所配备的人员也是该领域熟练员工，由共享服务中心集中进行处理必然能使成本降低、工作高效，影响着企业乃至整个集团的成本控制和运营效率。

5.竞争优势理论

企业竞争优势理论是指当两个企业处于相同的市场时，其中一家公司在收购更多当前或未来的利润或市场份额的同时，也赢得了一些竞争优势。从企业内部来说，企业所拥有的竞争力来自企业的资源、创新等优势。而共享正是通过企业资源的整合和管理模式的创新，使企业能够获得竞争优势^[5]。

6.组织结构扁平化理论

组织结构扁平化是指对决策层与运营层之间的中间管理层进行削减，使管理阶层变得更为精简，打破公司的自上而下、垂直重叠的结构，通过减少冗杂人员来创立一种紧密的横向组织机构^[6]。通过精简中间的管理层，使上下层之间沟通更为有效，管理层更方便了解市场动态，基层员工也更了解管理层的意图。共享是通过把一个组织的各项非核心业务从原来的业务单位中分离出来，集中到共享中心统一运作^[7]。通过集中来使原来的业务单位更加关注核心业务或利润更高的业务，从而使组织结构变得扁平化。