对于比较复杂一点的工程项目，由于活动数量较多而且逻辑关系比较复杂，在施工过程中，受各种因素的影响出现施工延误时，关键线路可能会转移，活动间的逻辑关系也可能会发生变化，同时也可能会出现承包人加速的情况。面对如此复杂情况，如果仍然以整个合同期作为分析对象，不仅会使分析过程变得非常复杂，而且也可能会使施工延误分析结果出现较大误差，因为作为分析比较基础的基线进度计划的逻辑关系、关键线路，可能也随着工程的进展而发生了变化。

为解决这类比较复杂的施工延误分析，动态更新分析法就应运而生。所谓动态更新分析法，就是根据工程的时间跨度将整个合同期分解为若干个时间段，通常根据不同情况可分为周、旬或月，然后逐步分析单个时间段内的各种影响工程进展的延误事件及其对整个合同工期的影响。在前一个时段内，被更新后的施工进度计划被重新分析和关键路径被重新计算后，将成为后一时段分析的假定基线进度计划。随着分析时段的推移，施工进度计划也逐渐被更新，所以本方法被称为动态更新分析法，主要以分析某时段内的关键线路上的活动为主。需要特别指出的是，本方法最适合CPM施工进度计划被定期动态更新的工程项目。

将整个合同期作为分析对象与其他方法不同，本方法仅分析工程某特定时期，分析的周期一般同施工进度计划定期被更新的时段，如施工进度计划每半月更新一次，那么动态更新分析法也必须以每半月作为周期进行分析。由于CPM施工进度计划已经被定期更新，所以本方法所采用的分析数据是从实际、实录信息中提取的，而不同于后面所介绍的影响事件插入法（采用数据是估计值），所分析结果也比较客观。同时，由于所分析时间段的跨度不超过一个月，延误事件相对较少，使得分析逻辑关系、关键线路的变化及分析同期延误相对简单。

动态更新方法的步骤如下：

（1）选定用于分析用的合适的基线进度计划及其定期更新计划，以及工程合同完工日期和实际完工日期。

（2）根据基线进度计划的更新时段确定施工延误分析时段。

（3）列出基线进度计划在第一个分析时段内所有开始（或正在施工）的活动。

（4）使用同期记录及更新基线进度计划验证（3）各活动的实际开工时间和完工时间，计算每个活动延期或提前的时间，并列出使各活动发生改变的影响事件。

（5）分析是否有新的活动增加或老的活动减少，以及逻辑关系是否有变化。

（6）根据工程同期文件分析使活动延期或提前的原因，并界定各方应承担的相应责任。

（7）验证第一个分析时段结束时，更新后的施工进度计划是否与下一个分析时段开始时的状况一样。

（8）重复（3）～（7）直到所有时段完成分析。

（9）通过计算每个分析时段内延期或提前的时段来计算整个工程的延误。

（10）确定分析结果及各方的责任比例。

4.1.1.1　对选定的基线进度计划的修正

一旦选定用于施工延误分析的基线进度计划之后，分析人员就需要对该进度计划进行分析和复核，以保证该计划所包含的项目内容完整以及各活动的逻辑关系和工作历时没有严重的错误或漏洞，从而不至于使施工延误分析的结果出现太大的偏差。

通常，经过发包人或监理人同意或批准的基线进度计划一般不会存在重大错误和问题，但仍然会存在一些较小的错误或遗漏。一个合理的、可行的基线进度计划，即使存在一些较小的错误或遗漏，也不会对指导工程项目的实施和施工延误分析造成实质性的影响。但当该基线进度计划中存在严重的错误或漏洞时，例如当基线进度计划中，所显示出某活动的逻辑关系实际上完全不可能实现时（如在房屋建筑尚未封顶前就进行屋顶防水处理施工、基础开挖尚未进行就进行混凝土浇筑等），如果直接用于施工延误分析，将会产生错误的结论。所以，在选定用于施工延误分析的基线进度计划以后，分析人员还必须对其作仔细的分析和修正。

在CPM施工进度计划的评审和修正过程中，分析人员往往会根据自身的工程知识、技能和经验，对某些具体活动的持续时间或施工顺序等提出质疑。然而，当不知道承包人具体资源投入的情况下，承包人所安排的持续时间及施工顺序不应视为一种错误。一个合格承包人，不仅能够，而且也有权力，根据自身情况和工程的特点设计出最适合其自身特点的计划去指导工程施工。承包人可以决定某特定活动投入资源的多少和持续历时的长短，只要其施工进度计划（基线进度计划）能够满足合同规定的项目总进度计划或里程碑日期，承包人的这种决定就不是错误，因为如何实施工程是承包人的责任，也是承包人的权力。

所以，分析人员对基线进度计划进行的修正必须采取谨慎的态度，尽量避免随意增加（或删除）活动以及改变各活动的逻辑关系和持续时间。如果分析人员随意“修正”时，就可能导致另一个有别于原基线进度计划的“新”基线进度计划的形成，尽管这一“新”进度计划可能会更正确和完善一些，但这已经偏离了原基线进度计划，会导致施工延误分析结果的完全错误。

当分析人员发现基线进度计划在逻辑关系上存在严重缺陷和错误时，或不能反映工程的实际情况，或者没有合理反映承包人实际的工作计划，就应该考虑重新选择其他施工进度计划；否则，这些缺陷就会影响施工延误分析的正确性和有效性。当然，分析人员在做出这种判断之前，应该征求多方面的意见，尤其是进度专家的意见。

4.1.1.2　根据定期更新基线进度计划进行施工延误分析

在工程施工过程中，有些承包人会定期对基线进度计划进行更新，并将更新后的基线进度计划提交给发包人或监理人同意或确认。经确认或同意后的更新基线进度计划，比较准确地反映了工程施工的实际情况，因而，可直接用于施工延误分析。同时，分析人员需要收集尽可能多的历史同期资料，对更新基线进度计划进行补充和证明。下面就结合[例4.1]介绍根据更新基线进度计划进行施工延误分析。

【例4.1】西南某智能大厦配套地下车库工程工期80天，其CPM网络进度计划见图4.1和图4.2。该工程计划2001年6月18日开工，2001年9月2日完工。在合同文件中规定承包人应每2周对基线进度计划进行更新一次。

（1）初始基线进度计划，见图4.1、图4.2及表4.1。

（2）第一次的更新基线进度计划（第2周末），见图4.3。

该工程实例的第一次基线进度计划更新如表4.2所示的数学分析报告，更新的截止日期为2001年7月12日。通过与表4.1的对比，很容易地看出基线进度计划出现了什么变化，如下所示：

1）该工程已经滞后于基线进度计划3个工作日。这从活动AC020、AC080、AC090、AC100、AC110的总浮动时间变为-3天，就可以得出这一结论。在表4.1中，这5个活动处的总浮动时间为0天，说明处在关键线路上（本例中在活动的总浮动时间等于或小于0时，则称该活动为关键活动）。这些活动如果发生施工延误，则必将导致该工程的完工日期的延误。

图4.1　西南某智能大厦配套地下车库工程CPM网络进度计划图

2）导致关键延误的活动是AC020承包人进场及场地清理作业。

通过审查本期内已完成活动或已经开工的活动状况，并将更新基线进度计划与初始基线进度计划进行对比，可以确定是活动AC020造成了施工延误。因为其前序活动AC010已按初始基线进度计划完工，而活动AC020应在2001年6月18日开始施工，但实际在2001年6月21日才开始。对于本期更新时段而言，这一施工延误是该工程的控制性施工延误。虽然活动AC030和AC070设计图纸供应出现了3天延误，但由于AC020的延误为其提供了3天的浮动时间，所以它们造成的延误为非关键延误。

（3）第二次更新基线进度计划（第4周末），见图4.4。

工程的第二次更新基线进度计划如表4.3所示，更新的数据截止日为2001年7月16日。该更新基线进度计划的总浮动时间显示工程增加了2天工作延误，使总的施工延误时间达到了5个工作日。

通过对第一次更新基线进度计划和第二次更新基线进度计划的关键线路的分析，可以发现：

1）关键线路发生了改变，从第一次更新基线进度计划中的1条变成2条。

2）新增2天延误是由活动AC040“A区基础开挖及边坡支护”引起的。将第一次更新基线进度计划和第二次更新基线进度计划对照比较，可以发现活动AC040计划完成时间从2001年7月18日变成2001年7月27日，滞后了9天，总浮动时间从＋4天变成-5天，所以该活动是导致总工期新增2天延误的关键。再进一步分析发现，该活动持续时间比原计划增加了9天。通过同期文件的分析，发现是由于不利的地质原因导致该活动工作量增加，从而导致施工延误发生。

（4）第三次更新基线进度计划（第6周末），见图4.5。

表4.4是对该工程第3次更新基线进度计划的数学计算结果，截止时间为2001年7月30日。发现该工程在本期内总浮动时间没有发生变化，说明本期内没有出现关键延误。

（5）第4次更新基线进度计划（第8周末），见图4.6。

工程的第4次更新基线进度计划如表4.5所示，更新的数据截止日为2001年8月13日。该更新基线进度计划的总浮动时间显示工程增加了2天工作延误，使总的施工延误时间达到了7天。

通过对第4次更新基线进度计划和第3次更新基线进度计划的关键线路的分析，可以发现：

1）新增2天延误是由活动AC050“A区地下车库基础处理工作”引起的。将第4次更新基线进度计划和第3次更新基线进度计划对照比较，可以发现活动AC050完成时间从2001年8月10日变成2001年8月12日，延期2天完成，总浮动时间从-5天变成-7天，所以该活动是导致总工期新增2天延误。再进一步分析发现，该活动持续时间比原计划增加了2天。通过同期文件的分析，发现是由于特大暴雨导致停工2天，从而导致施工延误发生。

(www.daowen.com)

2）活动AC090“B区地下车库基础处理工作”的完工时间虽然延期2天，总浮动时间从-3天变成-5天，但与AC050活动相比，不属于控制性延误。

（6）第5次更新基线进度计划（第10周末），见图4.7。

工程的第5次更新基线进度计划如表4.6所示，更新的数据截止日为2001年8月27日。该更新基线进度计划的总浮动时间显示工程增加了4天工作延误，使总的施工延误时间达到了11天。

通过对第5次更新基线进度计划和第4次更新基线进度计划的关键线路的分析，可以发现新增2天延误是由活动AC060“A区地下车库土建工程”引起的。通过比较，可以发现活动AC060在开工时间没有变化的情况下，完成时间从2001年9月2日变成2001年9月6日，延期4天完成，总浮动时间从-7天变成-11天，所以该活动是导致总工期新增2天延误。再进一步分析发现，该活动持续时间比原计划增加了4天，通过同期文件的分析，发现是由承包人设备事故造成的施工延误。

（7）第6次更新基线进度计划（第12周末），见图4.8。

表4.7是对该工程第6次更新基线进度计划的数学计算结果，截止时间为2001年7月30日。发现该工程在本期内总浮动时间没有发生变化，说明本期内没有出现关键延误。

（8）第7次更新基线进度计划（完工阶段），见图4.9。

这一次更新是在工程完工的情况下进行的，其数学分析报告如表4.8所示。从该报告中可以看出，整个工程被延误了9天。因为初始基线进度计划中的完工时间为2001年9月2日，现在的实际完工日期是2001年9月11日。

再一次分析，可以发现本期更新在第6次更新基线进度计划基础上减少了2天的延误。由于本期仅剩余一个活动在工作，即AC110“完工清理”，所以该活动提前完成2天。总的施工延误分析结论，见表4.9。

表4.9　总的施工延误分析结论

4.1.1.3　施工延误的责任界定

在完成了施工延误分析之后，接下来就要进行施工延误责任的界定。同时，前面所说的施工延误分析也是责任界定的基础。只有在施工延误分析完成之后，责任的界定才能顺利地进行。因为，有些延误事件看似延误了工程，但它也许只是对非关键线路造成了延误而并没有影响到整个工程。由于施工延误的责任主要涉及对承包人的工期延长和费用补偿，所以如果施工延误责任是属于承包人的，一般情况下如此仔细分析没有太多意义。

施工延误责任的界定同样也离不开施工同期记录信息。这里仍以[例4.1]来说明，如表4.10所示。

（1）活动AC020“承包人进场及场地清理”。

通过施工日报记录、监理人与承包人的会议纪要、监理人的文函，查明该施工延误是由于承包人自身原因，未能及时进场造成，这应属于承包人的责任。

（2）活动AC030“A区设计图纸供应”和AC070“B区设计图纸供应”。

通过同期记录查明该施工延误是由于发包人原因造成，虽然是属于非承包人的责任，但为非关键延误。

（3）活动AC040“A区基础开挖及边坡支护”。

采用同样的方式查明该活动的施工延误是由于出现不利的地质条件，承包人请求发包人指示。发包人指示在设计人未发变更通知前，A区的施工暂停，因此停工3天。3天后，设计人变更通知中新增部分支护工程量，导致增加6天工作时间。在第4周末承包人将该计划报发包人后得到发包人的批准。因此，这一施工延误是属于非承包人原因。

（4）活动AC050“A区基础处理作业”。

经查明，该施工延误是由于特大暴雨引起的，根据合同规定，特大暴雨为不可抗力，承包人不能得到费用补偿但有权得到工期延长。因此，这一施工延误是属于非承包人原因。

（5）活动AC060“A区地下车库土建工程”。

查明该施工延误是由于承包人的吊车出现故障所造成的，所以其施工延误责任属于承包人。

（6）活动AC090“B区基础处理作业”。

经查明，该施工延误原因同（4）一样，属于非承包人原因，但为非关键延误。

（7）活动AC110“完工清理”。

活动AC110赶工挽回的损失分析。从同期记录文件表明，这一赶工完全是承包人自己的赶工，发包人未发出任何赶工指示，因此，挽回的损失属于承包人责任造成的损失。

施工延误责任分析结论见表4.10。

对于工期损失而言，非承包人原因引起的施工延误的责任由发包人承担。所以，上例中承包人和发包人应承担的工程工期损失分别为5天和4天。至于费用方面的损失分担，这是更进一步的分析，将在另外的章节中介绍。

表4.10　总的施工延误责任分析结论

4.1.1.4　关键线路的转变与控制性关键线路

众所周知，工程的施工关键线路在其整个施工期内有可能发生变化。上面的例子中关键线路转变了一次，而在一个复杂的大型工程的施工过程中，关键线路还可能转变多次。如果进度计划中有几条线路的浮动时间很少，那么关键线路的转变就会很频繁，因为较少的浮动时间更容易被很快地消耗掉，从而引起关键线路的转变。如果关键线路的转变日期与每期更新进度的数据日期大概处于同一日期，那么对于分析者来讲施工延误分析将变得相对更容易一些。所谓数据日期是进度更新截止日的日历时间，即数据截止日期意味着截止到这一天，每一项活动的所有进展情况均被反映进了更新进度之中。然而，在绝大多数的情况下，关键线路的转变是发生在相邻两次进度计划更新的数据日期之间，分析人员必须在更新基线进度计划之间进行跟踪检查才能确定关键线路发生转变的确切时间，施工延误的活动项目也才能被正确的鉴别。

从图4.4西南某智能大厦配套地下车库工程第4周末更新基线进度计划中，可清楚地发现关键线路已经变为两条，而且新关键线路的总浮动时间比原关键线路上的还小。因为在该例中对关键线路的定义是：总浮动时间等于或小于零的施工活动组成的线路为关键线路。所以，尽管原关键线路上的活动的总浮动时间比新关键线路的大（均为负数），但仍然还是关键线路，只不过新关键线路成为控制性关键线路。控制性关键线路上的总浮动时间要比其他关键线路上小（负数）。如果要同时赶回工期，控制性关键线路比其他关键线路所花的单位代价相对要大。

关键线路的转变并不是从进度计划的表面上就可以看出来的，需要在进度计划更新期间进行逐期的分析，而在没有更新进度计划或更新进度计划不完整情况下，则需要根据工程实际施工的信息，准备一个或多个额外的、中间的、非正式的“更新进度计划”来准确地查明该工程是如何被延误的。这一方法可能是最有说服力的，但同时也是最容易被不完全熟悉CPM施工进度计划的人们所理解。

4.1.1.5　在没有CPM更新基线进度计划时的施工延误分析

在大多数工程施工初期，承包人一般都会提交一个比较合理、准确和详细的CPM基线进度计划，但在工程施工期内承包人很少始终如一的对其进行更新，不管是定期的，还是非定期的。很多承包人也许没有认识到基线进度计划更新的重要性，或者认为基线进度计划更新是一件很麻烦的事情，所以根本就没有考虑过要对基线进度计划进行更新，常常在第一次提交之后就“顺其自然”。在这种情况下，施工延误分析就不可能利用定期或非定期的更新基线进度计划进行分析，而不得不依据初始基线进度计划和工程同期文件记录进行。虽然在没有CPM更新基线进度计划的情况下进行施工延误分析的工作量是非常大的，但分析方法与拥有CPM更新基线进度计划一样，所不同的是需要分析人员自身对初始基线进度计划进行更新。

在[例4.1]中，假定在承包人提交初始基线进度计划后没有更新基线进度计划可用时，施工延误分析人员就需要收集尽可能多的历史同期资料，以便能据此做出补充的“更新进度计划”。这种更新是对初始基线进度计划进行“回忆式”的更新，以便能够根据“更新进度计划”确定：

（1）哪些项活动出现延误及其对整个工程进度的影响程度。

（2）确保能够检查出关键线路上的任何变化。

当然，用这种方法做出的“更新进度计划”的完整性和可靠性完全依赖于实际施工信息（日报等）的质量及其可利用性。信息越粗略和越不完整，施工延误分析结论就会越主观和越不符合实际，也难以得到相关方面的认可。而且，使用这种方法的最大工作量就在于收集资料和分析资料的正确性和可利用性。