对于完成战略目标，每个企业需要构建的核心能力都各有不同，应清楚地知道在哪些方面能保持竞争优势，以此来进行业务组合、资源配置、采取行动。比如FedEx清楚知道优势在于物流、包装和供应链，因此更聚焦于供应链管理，甚至替一些小型公司管理供应链。

战略措施与培育组织核心能力，可以更好地适应不断变化的环境。21世纪的今天，信息技术能力、人才开发的能力、组织创新与变革能力等都已经成为企业必要的生存条件。

可以说，组织的核心能力已经融入组织任务、服务客户的活动和各项流程的组合之中，即关于组织的综合知识创造了组织的核心能力。在集中资源强化组织的核心能力方面，企业应该回答一个很重要的问题：哪些资源或能力应该留在企业内部并将其发展成核心能力，哪些应该外包？

在战略绩效工作坊中，作为第三方，我清楚地看到不同公司有着自己完全不同的优势和能力。比如有些公司在组织文化建设和价值观宣导方面深入人心，他们在与客户、供应商和合作伙伴的相处过程中，把利他精神发挥得淋漓尽致，他们最大的优势就是与所有的客户都建立起战略合作伙伴关系，并且不断强化自己的大客户服务能力。因此，他们的战略措施就是发展客户、整合资源、供应外包、共创共赢。而另一些公司则具备极强的内部运营能力，核心能力就是精益生产，对于交货期紧、利润薄、质量要求高的订单，其他公司做不了，他们不仅能做而且有盈利，因此，他们的战略措施就是强化生产力。(www.daowen.com)

组织的核心能力与企业的环境和发展阶段密切相关。特别是行业环境和地区环境非常重要，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业中占据领先地位，丝毫不会增加你的竞争力。比如说，我们所接触到的一些低端的服装公司、传统电子行业、落后的运输公司等，在这些行业成不成为领先者其实没有什么区别，整个行业面临着低成本和技术迭代的冲击，若再不转型和升级就意味着淘汰出局。

当然，无论外部环境如何变化，真正重要的还是组织的核心能力的建设，因此，战略措施的制定需要从一个组织自身特有的能力和资源出发，寻找更好地发挥这些能力的措施，或者在其能力基础上设法创造新的可能。