报业集团主要子报的定位、关系、运作策略再探讨
◎严亚国[1]
正是在差异化竞争和同质化竞争两极之间，寻找过渡形态——中度差异(或称之为中度同质)的竞争，是报业发展的现实选择，在承认中度同质合理的前提下，对子报操作者来说，最需要的是中度异质部分的差异化(创新)，集中精力对这部分进行深度开发，集中人财物进入全新运作，创造出报纸独特的景观。
随着报业改革的深入，报业集团将越来越大，子报会越来越多，其关系也会越来越复杂，妥善处理子报之间的关系将是做强报业的关键一环。本文将重点讨论报业集团主要子报的定位、相互之间的关系及运作策略，希望能解开理论的迷茫和操作中的困惑，从而对实践有所裨益。
定位:错位还是趋同
这可能是媒体特有的现象，自从大陆报业步入市场进程以来，不仅新办的、转型的报纸包括集团内部主要子报，都首先选择综合类报纸作为进入市场的策略，即使经常被人视作错位成功的《南方日报》和《南方都市报》，后者选择的同样是综合类报纸，有论者批评后者与前者“读者定位雷同，办报的宗旨类似，造成新闻资源浪费”[2]。
为什么这么多的报纸包括集团内的主要子报定位如此一致，选择的生产路径基本相似呢?在理论界疾呼错位竞争时，业界却以趋同竞争来应对——主要子报几乎均以综合类报纸定位，这种强烈的反差是值得人们思考的。要回答这一问题，首先看看趋同定位的理由是否成立。
(1)综合类定位是一种报纸快速进入市场，并能被读者几乎无障碍认可，由此带来成功的路径。自从报业开始市场化之后，作为一种大众媒介，综合类内容是报纸与生俱来的构件，而且综合类内容是覆盖最多读者的不二法门。同时，综合类报纸往往能复制已有的晚报或都市报的成功路径——弱化、淡化程序性的政经新闻，强化社会新闻、服务新闻、文娱新闻、财经新闻等板块，这种“熟悉的陌生”策略能大大降低一份新报纸进入市场的风险，利用原有的阅读习惯成功地吸引读者的注意，缩短市场培育期，提高盈利能力。
(2)必须承认，一张报纸的盈利是有极限的。一张报纸的广告版面是有极限的，广告价格同样有极限。当价格太高或者版面太多时，客户会从投入产出、广告效果角度考虑，去寻找替代媒体。同时，根据经济学原理，当一张报纸获取超高利润时，必然会有其他媒体进入同一市场分享利润，广告客户也能轻易找到替代媒体。因此，在同一区域市场中，当广告总量增大时，一张报纸不可能统吃所有的广告。报业集团有必要新办一份综合类子报，接纳一张子报无法容纳的广告，共同抢占广告市场份额。
(3)许多集团实施的双都市报战略，还有一个现实的考虑是防御功能，即以一份相对主要的子报护航另一份盈利的子报，前者既与其他集团的综合类报纸直接竞争，充当搅局者角色，起到防火墙的作用，又能分割中低端的广告市场蛋糕，从而增强集团的抗风险能力，形成强大的发展后劲。因此，承担如此功能的子报，如欲在竞争市场中立足甚至胜出，其定位也必须是综合类的。
(4)在竞争环境下，集团内部报纸定位除了考虑内部的博弈外，更需要考虑外部的报业环境。一家集团实行错位竞争，对定位类似的主要子报实行整合，试图减轻内耗，但是其他集团一样可以创办类似的报纸。所以，上述策略似乎只解决了集团内部的同质竞争，但仍然没有解决与其他集团的同质竞争，所以集团内部的错位竞争可能成为听起来很美的策略，实际上可能是将有利可图的空间让给竞争对手。
(5)区域办报的成功形态主要是综合报纸。在当前中国报业现状下，地方报纸可能只有综合性报纸是赚钱的形态，其他的形态较难盈利。一般地区办一份细分类比如经济类的报纸，限于人力财力和政策空间等，往往失败居多或者处于半死不活的状态。这一客观现实也提醒业界慎重实施错位竞争。
显然，主要子报的趋同化定位是报纸的必然成长路径。理论界倡导的错位竞争，似乎是看起来很美，实际上较难实施的建议。这个理论更像是移植的理论，而不是那么适合指导主要子报的发展路径。
关系:竞争还是合作
从理论上说，报业集团主要子报的关系可以分为三种类型:竞争、合作、竞合。实际上，正如专家分析的一样，各子报作为独立的核算单位，其本质是竞争关系，理想状态是竞合关系[3]，合作关系几乎是不可能的，除非是人为的命令和行政干预。虽然许多人(包括一些理论界专家和传媒的高层管理者)一直希望主要子报能和谐相处，合作办报，捏紧拳头对付其他集团的竞争，但现实中很难完成。
围绕广告运作产生的冲突已是传媒组织的高层管理者日常需要处理的重要问题之一了[4]。同时，笔者看到了电视湘军曾经、现在依然存在的成长烦恼——电视台内部的频道竞争。从媒体共性角度看，报业集团内部的主要子报之间的竞争与电视台内部的频道竞争有相似之处，都能说明本文涉及的问题。当年湖南电视台第一轮扩张后，集团拥有7个频道。各频道为了完成各自的创收任务，竞争相当激烈，内耗严重，集团利润下降。为改变这一恶性竞争局面，集团实行第二轮改革，将3个频道合并。这虽然解决了3个频道的竞争，但与卫视等频道的关系仍旧是壁垒森严，以集团为单位的资源整合和盘活没有完成。其实，只要有创收任务，独立核算，各频道为争取最高收视率从而争取利益最大化，血拼是不可避免的[5]。电视湘军是业内公认的传媒产业的先行者和变革成功者，既然它们仍有这种问题，其他的媒体就更可想而知了。
如何对待主要子报的紧张关系，目前报业集团采取的策略主要有:整合、协调、顺其自然。
(1)整合。又分两种类型:一种是合并，即实力最强的子报吃掉实力稍弱的子报，比如河南日报报业集团曾将其麾下的第二家都市报《城市早报》并入《大河报》版序出版《大河报——郑州市区版》，将两家都盈利的都市报主动进行合并的举措在全国尚属首例。另一种是融合，就是“变两伙人办两张报为一伙人办两张报”，保留各自的品牌，实施一个编委会和一个经管会统一领导下的差异竞争，如大众报业集团的《生活日报》和《齐鲁晚报》的整合。这两种选择其目的都是以集团整体优势参与市场竞争，以规模效益和整体竞争力对抗“单打独斗”，同时实现最大化收益。(https://www.daowen.com)
(2)协调。即设立各种机构从事协调工作，如经济管理办公室协调经营事务，新闻办公室协调新闻报道事务等，确保主要子报的竞争正常、有序。
(3)顺其自然。让各报各显神通，在适合生存的状态下自然成长。
对于合并策略，有学者认为:合并是在市场经济环境下，试图以行政手段来实行垄断，是非竞争理念下对竞争的逃避[6]。笔者认为报业集团层面上一定程度的协调、控制，无论是涉及新闻还是广告、发行方面，必然能减轻主要子报之间竞争的激烈程度，减弱竞争的负面破坏度。同时，在某些时段、某些事件操作时进行适度的合作，改变各自为战的状态，将能提高整个集团的盈利能力和竞争能力。而顺其自然的策略，可能与盲目的合并策略一样不利于报业集团的做大做强。
运作策略:差异化竞争还是中度同(异)质化竞争
定位相似，关系紧张，竞争策略相近，是当前报业集团主要子报存在的普遍现象。
怎样改变同质化竞争现状呢?业界也提出了很多的办法。但是，笔者以为这些办法依然会引起新一轮的同质化，或者是难以操作。因为其前提都对同质化进行不加区别的全面否定，要求差异化竞争，这是个过高的要求，也是很难达到的标杆，在某种意义上说，是不符合实际的臆想的标准。
很多来自业界的论文似乎没有对竞争的形态作进一步细化，实际上竞争的形态有三种:差异化竞争、同质化竞争以及中间状态的中度差异(或同质)化竞争，而这个中间状态常常被忽视了。
笔者以为，正是在差异化竞争和同质化竞争两极之间，寻找过渡形态——中度差异(或称之为中度同质)的竞争，可能是推动子报成功的重要举措。而且承认中度同质(或中度差异)是报业发展的现实选择，对于一定程度的同质不要耿耿于怀，这既是竞争的需要，也是读者的需要，这将释放子报操作者的心理负担，充分解放生产力。由此引申的完全差异化竞争是一种理想形态，能达到最好，不能实现，退而求其次，不失为一种各方都能满意(或者说平衡各方利益)的次优选择。
在中度同质的前提下，主要子报的操作者不必殚精竭虑于完全的差异化，一是相当不容易做到，二是不一定能满足读者需要和客户需要。对于一份综合性报纸来说，中度同质部分是一份报纸的内在合理的构成部分，既是现实的反映，更是报纸生产的成本控制要求。所以，在承认中度同质合理的前提下，对子报操作者来说，最需要的是中度异质部分的差异化(创新)，集中精力对这部分进行深度开发，集中人财物进入全新运作，创造出报纸独特的景观。凭借着部分独特的景观吸引读者，凝聚人气，实现差异化竞争，从而获得成功。
【注释】
[1]作者简介:严亚国，现任《宁波日报》广告部副主任，硕士，高级经济师。《宁波晚报》创刊时任记者，2001年调到广告部工作。撰写论文数量可观，其中《微利时代的报业经营》被中国人民大学复印资料转载，多篇论文获奖。
[2]高新鸿:《地方报业集团现存问题之管见》，《新闻传播》2004年第1期。
[3]见张辉锋:《传媒管理学》，中国传媒大学出版社2 0 0 9年版，第1 4 6—1 4 7、1 4 4页。
[4]见张辉锋:《传媒管理学》，中国传媒大学出版社2 0 0 9年版，第1 4 6—1 4 7、1 4 4页。
[5]详见杨晓凌:《解码电视湘军》第14、15章，中国传媒大学出版社2009年版。
[6]王国珍:《中国传媒生态研究》，学林出版社2008年版，第226、204页。