案例分析
案例一 美国通用汽车公司的管理组织结构
美国通用汽车公司作为一家大型跨国公司，是世界上汽车制造业巨头。该公司创建于1908年，其汽车产品销往200多个国家，2019年位居《财富》杂志评选的世界500强第32位，其营业收入高达1 470亿美元，全球雇员人数达到173 000人。目前，通用汽车在全球50多个国家设有自己的汽车装配、制造车间和分销网络，在全球200个左右的国家和地区销售通用汽车。其全球组织结构被分为五个部门，包括通用汽车北美区（GMNA）、通用汽车欧洲区（GME）、通用汽车国际运营部（GMIO）、通用汽车南美区（GMSA）和通用汽车金融业务（GMF）。通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括凯迪拉克、雪佛兰、别克、GMC、五菱、宝骏、霍顿、悍马、兹莫比、欧宝、庞蒂亚克、Saab、土星和沃豪等。通用汽车公司在中国建立了12家合资企业和2家全资子公司，拥有超过58 000名员工。通用汽车公司在中国进口、生产和销售别克、凯迪拉克、雪佛兰、宝骏、五菱及解放品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首。通用汽车（中国）投资有限公司是通用汽车公司在上海建立的独资企业，它是通用在中国的地区总部。
案例思考与讨论：
1.通用汽车公司属于哪种类型的跨国公司？
2.通用汽车公司采用的是哪种管理组织形式？这种形式有何优缺点？
案例二 德国汉高公司的并购扩张模式
德国汉高（Henkel）公司是世界著名的应用化学行业的跨国公司，它成立于1876年9月26日，是由一名叫弗里茨·汉高（1840—1930）的德国黑森州商人在亚琛创立的，现在汉高集团总部位于德国杜塞尔多夫。汉高在全球拥有52 000多名员工，其中约85%以上在德国境外工作。2019年，汉高在全世界的销售额达200多亿欧元。经过140多年的发展，汉高集团已成为一家业务遍及亚太区、北美洲、拉丁美洲和欧洲的跨国公司，其产品系列从家用清洁剂、护肤品，到表面处理技术和工业用清洁剂及黏合剂、油脂化学品等，应有尽有。
汉高公司的发展始终与并购和从事跨国经营活动分不开，从1913年在其境外设立子公司以来，汉高公司不断成长壮大，其中很多子公司都是通过收购当地企业设立的。1917年，汉高收购了一家生产碳酸钠的Matthes&Weber工厂，从而开始生产碳酸钠。此后又分别于1932年和1935年收购了两家刚刚开始生产合成洗涤剂的厂家，从而成为世界上最早生产的合成洗涤剂的厂家之一。汉高的跨国并购先从欧洲的邻国开始，然后扩散到美国、日本、墨西哥、巴西、中国等。1980年和1987年，汉高公司收购和兼并了美国化学品公司（Amchem Products）和美国帕卡化学公司（Parker Chemica Co.）。上述两家公司与汉高公司中的一个部门共同组成了汉高公司的金属化学部，汉高集团从而一跃成为世界上最大的从事金属表面处理产品研究、开发、生产和服务的企业。汉高公司的并购扩张虽声势浩大，但其并购行为是谨慎的、有节制的和有选择的。
汉高公司的发展壮大不仅得益于其大规模的收购和海外扩张，还得益于其生产和经营产品的适度多元化，即汉高公司从最早生产清洁剂和洗涤剂开始，到后来发展化学系列产品、金属化学系列产品、建筑化学系列产品以及化妆品系列产品等的生产和经营。但综观汉高公司多元化的历程，始终没有离开化学工业这个大的行业，侧重发展的是相关多元化。进入20世纪90年代，汉高公司开始进入中国。目前，中国是汉高全球最重要的三大市场之一，汉高在中国拥有约5 000名员工以及25个工厂和办事处。汉高中国涉足汉高的三大战略业务领域：黏合剂技术、化妆品/美容用品和洗涤剂及家用护理，拥有众多著名国际品牌，如施华蔻（Schwarzkopf）、乐泰（Loctite）、宝莹（Persil）等。
案例思考与讨论：
1.汉高公司的发展和扩张有什么特点？(https://www.daowen.com)
2.汉高公司是如何实施产品多元化战略的？
3.汉高公司在中国投资创办企业主要采用新建方式，请分析为什么汉高没有使用其最拿手的并购方式。
案例三 “金色拱门”的特许经营之路——麦当劳的全球扩张
麦当劳的创始人是雷·克罗克（Ray Kroc）。1955年，他认识了美国加州的一家快餐店的老板麦当劳兄弟，并对这家快餐店独特的经营方式产生了浓厚的兴趣：自助式用餐、采用纸餐具、快速便捷的服务方式。于是他放弃了原来的推销员职业，向麦当劳兄弟买下了快餐店的专利权，并于1955年在伊利诺伊州成立了第一家麦当劳连锁店，在此基础上，克罗克创建了一套极为严格的标准运营体系，作为未来加盟店的模板。这套体系的核心内容是：规定每家麦当劳店汉堡包的品种、质量、价格、店面装修、服务方式等都必须一致。1961年，克罗克买断了麦当劳公司，走上了特许经营之路。到今天，麦当劳已发展成为全球零售食品服务业龙头。截至2017年底，全球有超过37 000家麦当劳餐厅，每天为100多个国家和地区的6 900万名顾客提供高品质的食品与服务，大约每隔15小时它就要开一家新的分店。2015年，麦当劳的年总营业额为254.13亿美元，雇员42万人。对于每一家分店，麦当劳都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备安装和内外装潢。
麦当劳根据不同市场的特点，采取不同的方式进入市场：
（1）麦当劳在全球开的3.7万多家连锁店中，65%以上是特许经营店，其中在美国本土的1万多家连锁店中，85%以上是以特许经营的方式，这也是麦当劳称霸快餐业的制胜法宝。特许经营方式主要用于与美国相似的市场。作为特许授权者，麦当劳不必参加连锁店的具体管理工作，只需要出让品牌使用权，提供经营管理模式、质量标准、服务标准、价格标准，以及对人员进行培训。加盟麦当劳的门槛很高，候选人要接受两年的审查，在此期间他们要在麦当劳快餐店内工作，在最终得到许可之前要经过专门培训，缴纳特许经营权费用4.5万美元，签订20年的特许合同，以保证每年向麦当劳缴纳销售额4%的特许费，另加销售额的8.5%或者更高作为房产租金。除此两项之外，再加销售额的4%作为广告费。近年来还出现了利润分成的形式。
（2）而在与美国市场迥异的亚洲市场上，麦当劳一般采取合资经营的方式进行扩张，例如在中国、日本和韩国。在这些合资连锁店中，麦当劳拥有标准特许权，即最低占50%。麦当劳之所以如此谨慎主要是考虑到亚洲缺乏商业特许经营方面相关的法律、当地人对特许经营的认可程度还不确定、特许加盟的门槛对亚洲而言过高等因素。麦当劳对特许加盟者在管理能力、财务资格、资信背景及加盟前培训等方面都提出了苛刻的要求，从而形成了较高的门槛。以中国市场为例，2003年8月，在进入中国市场十多年之后，麦当劳终于在天津开设了中国的第一家特许经营店，迄今为止，麦当劳在中国的800多家店面中仅有20家左右是特许加盟店，其他均为合资连锁店；另外，麦当劳在中国台湾的第一家特许经营店也是在麦当劳开业17年之后才设立的。2008年初，麦当劳中国地区总部正式从香港迁至上海，开始加强在中国内地的特许经营活动。目前，中国发展成为麦当劳全球第二大市场、美国以外全球最大的特许经营市场，以及全球发展最快的市场。2017年7月，麦当劳与中信股份、中信资本、凯雷达成战略合作，共同运营和管理麦当劳在中国内地和香港的业务。2019年，麦当劳中国服务顾客超过10亿人次。截至2020年2月，中国内地有超过3 500家麦当劳餐厅，员工人数超过18万。
（3）此外，麦当劳也会选择合作伙伴进行合作经营。其合作经营一般有两种情况：第一，与当地供应商合作，使资源本地化。第二，与国内合作伙伴一起跨国经营。例如，以芝加哥为基地的肉品供应商OSI工业公司在17个国家和地区设有超过65家工厂，在这些国家，OSI和当地的麦当劳公司一起生产麦当劳汉堡。
案例思考与讨论：
1.麦当劳全球发展和扩张主要采取的是什么模式？每种模式有什么特点？
2.特许经营、连锁经营与国际直接投资是什么关系？
