Text B

Text B

从幕后走向台前

爱德华·欧斯曼

在30年的行医生涯中，我有幸跟踪目睹了众多病理学医师的职业发展轨迹：从新手入职到职业生涯中期，乃至更远。成功、失败有迹可循，所以我觉得有必要与学员和新晋病理学医师分享我的所见所闻。不言而喻，任何医师的首要业务是掌握专业技能。对于病理学，这一点尤为重要，因为从工作的第一天起，人们就期望我们给出的诊断意见准确而及时，错误率要非常低。我可以欣慰地说，随着时间推移，新晋病理学医师的认知技能与日俱增，绝大多数医师都能轻而易举地跨越首个高门槛。职业生涯的分流，即从失败到中庸再到优秀，似乎更像是其他个性特征和职业习惯的作用使然。这些因素中最令人向往的，我总结为从幕后走到台前的那种渴望，即离开自己得心应手的显微镜，训练有素病理学医师可以冲上一杯咖啡，悠闲自得地看一叠幻灯片。在固步自封的人眼里，理想的工作日就是有足够的活检要做，组织学检查结果能给病人确诊，而且诊断简洁、明确、有说服力。

众所周知，这样的理想工作日并不常见。有时活检并不典型，组织学结果模棱两可，重要的临床信息缺失且难以获取。我在一家综合性社区医院工作了23年，这些年的工作经验让我太了解处理这些非教科书病例的难处有多大。我很早就发现，只有从幕后勇敢走出来才会摆脱固步自封的困境。一开始，我花时间和放射科医师一起检查图像，并在手术前一起讨论活检的策略。我也鼓励胃肠科医生在遇到令人困惑或其他不寻常的情况时叫我去内镜室。另外，我开始花时间泡在外科，在前一天下午仔细查看第2天的手术计划，记下那些可能需要会诊的病例，然后在手术期间进手术室观察。虽然耗费时间，但这些实验室外的工作却让我收获颇丰，我不仅获得了技术质量更高的样本，而且获得了作为一名诊断专家更多的自信。而这些工作的一个意外收获是对医院政治有了一些了解。

很不幸，人们对病理学医师的形象有成见：总体来说回避人际交往，具体来讲回避机构政治。相反，我接受柏拉图的谏言：“智者拒绝参与治理，其所受的惩罚就是接受劣者治理。”换个更直接的说法，给那些踟蹰不前的政治家的建议是“你可能对政治不感兴趣，但政治对你很有兴趣。”在我看来，政治不外乎是我们寻求一致的手段，以求提升我们所服务的机构的业务标准和伦理标准。政治的第一步是建立“感同身受”，充分理解他人所面对的挑战。真正的感同身受需要知识，而我发现供职医院委员会是个良好的知识来源。有关实验室之外诸事的运作方式，药物应用评价委员会、药房和治疗委员会的会议纪要信息尤其丰富。药物应用评价委员会可以让你洞察各种既高效又奢侈的行事模式。供职药房和治疗委员会可以让你审视药物使用和滥用情况，而这恰恰是病理学医师知识库的短板。这两个委员会对医院的财务状况影响重大；其成员的热忱服务也会得到管理层的认可或赏识。

随着病理学医师职业上的不断进取，他们常常被提升为领导。有些人做领导并不得心应手，他们迄今的职业所成主要基于个人成就。不要因其缺乏领导经验而劝退不太愿意做领导的人。最优秀的领导常常不去主动追求领导职位，而是适应职位的要求并形成自己的风格。他们不是因为自我膨胀渴望成为领导；他们自然会明白，要有效率，就必须将那些他们所负责的人们的需求置于其个人需求之上。一旦领导者有此心态，已成功过半。其他挑战还包括学会知人善任（而且要对受托任务进行跟踪）、鼓励和感召团队成员（有些人可能老于世故、愤世嫉俗）、当团队受强大的派系（包括临床医师和其他客户）攻击时挺身而出。最后这个挑战需要超常的勇气和冷静。(https://www.daowen.com)

病理学医师/政治家/领导者常常面对伦理问题。我们通常一身事多主，他们包括患者、管理层、临床医师和监管机构。他们的议事日程有无冲突，我们要对此敏感。医学伦理学非常复杂，因此我无意在此展开严密讨论。然而，我有锦囊妙计，能在道德漩涡中游刃有余。这些不二之法借用了阿西莫夫科幻小说里“机器人三定律”的模式：

●第一法则：我是医生。我力图保护并改善病人健康、福祉及其社会地位。

●第二法则：我是病理学医师。我要用病理学的技艺和科学做出准确、及时的诊断，依据本领域最德高望重的专家所设定的合理科学原理和标准进行实验室操作，除非有悖于第一法则。

●第三法则：我是商人。无论我是企业老板、职员还是承包商，我都会根据合理的商业原则进行实验室操作，除非有悖于第一或第二法则。

上述法则浅显易懂，运用起来却属不易。虽然罕见，但第一和第二法则确实会有冲突。最大挑战在于应对第三法则和其他两个法则的冲突。老板、客户合伙人和股东不是医生，他们不会觉得受第一和第二法则的约束。第三法则可能是他们的首选，抑或是唯一选项。严格遵守优选次序有时会导致重大经济损失。然而，树立清廉之声望确实会培养信任，而信任是机遇的沃土。