6.1.1　联想并购IBM PC业务

2000年，联想由原来集中于电脑业务开始向计算机相关产品延伸，实施相关多元化战略，其业务组合拓展为三个，即互联网、IT服务和手机业务。随着联想产品多元化，为重新整合产品组合和业务类别，联想在2004年又将业务整合为三类：A类业务即信息产品业务群，包括家用电子产品、商用电脑和笔记本等；B类业务即联想移动业务群，包括掌上电脑和手机等；C类业务即IT业务，包括咨询、应用软件的开发与集成、运营维护、外包和培训等专业服务项目。(https://www.daowen.com)

由于对高增长和多元化的过分追求与有限的资源能力，再加上员工对战略的接受度和执行效果不如预期，联想的多元化战略绩效不尽如人意。因此2004年联想再次进行战略调整，通过战略收缩将资源集中于PC业务。为了在PC业务上专业化发展并提升国际竞争实力，联想在2004年12月8日宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务。事实上，早在2001年，IBM公司就正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位。2003年底，联想开始进行细致调查，并聘请了诸多专业公司协助谈判，如聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解IBM PC业务的整合可能，聘请昌盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问等。虽然联想付出了高昂的中介费用，但是这些中介机构为联想并购成功创造了条件。从并购价格的议定到规避政治化责问，从融资渠道拓展到吸引战略投资，所有并购关键问题的处理都体现了中介机构的经验智慧。虽然联想并购IBM PC业务代价不菲，但对联想国际地位提升却意义深远。2009年10月，IDC和Gattner发布的全球第三季度PC市场报告，报告指出联想PC业务的增速在当年首次达到了两位数，为18.2%，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。由此足以看出联想并购IBM业务对其市场份额带来的直接收益。当然，与预期相比，这项空前的并购也为联想带来了许多挑战与难题。首先是跨文化管理和全球业务整合。中美文化差异在并购后的人员整合中表现尤为明显，联想采取折中方案，在中国深圳和美国纽约分别设立总部，原PC业务还是由美国总部管理。这样虽然能暂时缓解文化冲突，但与联想原本整合PC业务的全球化初衷仍存在差异。其次是联想希望借助跨国并购改进生产工艺、提升自身PC业务的知识与管理水平，进而增强自身的知识创新能力。