有时，我们把测试内容设计得太完美、太诱人，偏离实际太远，以至不能正确地评价激励状况，而且也从不问人们什么样的评价才是符合实际的。这种技巧说起来简单，做起来难。

如果你刻意安排一次会议来讨论这个问题，会让人们感到做作而不自然，所以应选择在一般性的例会上，或是在非正式聊天时讨论一下。问问人们：在你所设定的激励因素中，哪些因素对他(或她)有激励作用，哪些因素又会挫伤他们的积极性(或者单独作为一个问题来问)，人们会马上回答你，然后 你要认真分析他们的回答，这种回答可能是“钱”这种强刺激的因素，把人们的回答写在公告板上，看看还有没有其他激励作用超过“钱”的因素。要跟他们强调一下：你不是要他们的具体答案——虽然确实想知道哪些因素有助于他们取得更好的进展。如果他们不明白，就要耐心地讲解激励的作用和激励的因素。真正有意义的问题是“我怎么才能做得更好?”，只有在非常重视他们的看法时才会这么问(如果是很关注他们回答的话)，这个问题本身就有很大的激励作用。

信息反馈

对你的员工应用这个技巧，虽然看上去再理所当然不过了，但它同样适用于你的同级和你的上级。在这种情况下，你可以先通过谈论别人的激励来引出这个话题，然后再转向谈论他们的激励问题。你就是记性不好，也不要当场做记录，因为这让他们感到受人支配。当然，在会后要尽可能快地把记录做好。

效果评价(www.daowen.com)

这不会产生一系列确定性的激励因素，人们不可能诚实到完全敞开心扉，即使他们相互之间也是如此。他们可能会怀疑你的动机，使你无意中违背了自己的初衷，把重点放在了保健因素(如工资、工作条件等)上。即使这样，也要记住激励是极具个性的，这是一种有益的实践活动。

技巧变化

这种活动也适用于团队，但重点应该是那些影响团队整体、而不是影响团队中个体的激励因素。