管理者之所以做出错误的决策，通常是因为自己没有跨越决策的陷阱。

上面这句话是哈佛商学院的卡尔·安德森教授在分析一家著名企业的决策失误时总结的管理名言。

反思一下你过去所做的一个决策，那个让你付出很大的代价或者使你相当痛苦的决策，然后考虑一些更小的决策。在回忆时，你会意识到一个不同的选择会节省你的时间并避免事态的恶化。

如果你发现理智同自己开了个玩笑，该怎么办？你本会将一件事情考虑得更周到从而做出一个更明智的选择吗？当试图了解自己需要做什么时，你或许会信赖自己的“内在本能”，但是你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。

根据哈佛管理专家霍华德的意见，如果人们没有预见到这些陷阱，他们注定就会失败。

那么，具体地说，管理者在做决策时应该警惕哪些陷阱呢？

大多数人天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的稳健决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸和杂志使用的是它们印刷版本的格式。

在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。

那么，你能做什么？当你准备做决策的时候，应首先认清你的目标，然后比较一下是需要改变还是维持现状，哪一样更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。

如果你要改变现状，那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力以及已付出的成本或担心一些情感上的反应。(www.daowen.com)

随着时间的推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。

在一个选择或一个方向上考虑越多，要改变这个方向或作出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其他资源，或者你担心你个人的名誉可能会因为做出决策而受损，于是，选择起来就更困难。

假设你花费了大量的时间，付出了巨大的努力，针对一个新的空隙市场投放产品。由于你已经使用了资源，并在此市场上取得成功，那么，即便该市场后来清楚地表明你的产品没有前途，你也难以做出撤出市场的决定。

当你考虑是否改变方向时，要有意识地把过去的行动，包括感情、金钱或其他资源的投资，都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下，为什么承认过去的错误使你感到痛苦。如果问题出在你受伤的自尊心上，那就必须马上开始改变方向。

此类陷阱是一种偏见，它导引你去寻找那些支持你现有观点的证据，而避免那些对它不利的信息。这一偏见，不仅影响你从哪里搜集信息来加强目前的立场或观点，而且会影响你如何解释所得到的证据，使你更重视支持你观点的证据，而忽视那些反对意见。

为了克服这一陷阱，需要不断地进行核对，看看你是否按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不假思索就接受支持性证据的倾向。让一些你尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色，或者自己提出反面意见，挑战现有观点。

要诚实地对待你的动机。你搜集信息的真正目的，是不是为了帮助自己做出明智的选择，或者只是在寻找一些证据来证明那些你想做的事情是正确的。在寻求别人的建议时，不要问诱导性的问题，因为这样会使你的决策有明显的倾向性。确保你想征求意见的人，不受你观点的片面影响，同时能够向你提供真正独立的见解和意见。

在预测的时候，人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”，这个方法曾普遍用于武器系统的设计，现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法，针对可能的最恶劣的环境条件设计武器，即使这些条件出现的概率事实上非常微小，他们也是基于此设计。

决策中的陷阱，有许多并不是单独发挥作用的，而是彼此有关系，从而扩大了破坏的威力。所以，当你做一个快速的决策时，想一想，你是否正在依赖自己的内在本能，是否会因此而掉入一个决策陷阱中。