选择合适的团队成员是构建团队最为关键的一步，有的管理人员却不太重视。他们认为人都是差不多的，关键不在于选择的对象是谁，而在于给谁机会、培养谁。

这种思想充满了权力的傲慢，忽视了管理的核心——实现价值。一旦管理人员意识到了这一点，全力以赴地追求价值的实现就不再会有如此傲慢的想法了。因为每个人都是不同的，很难把所有人都塑造成为自己期望的模样。工业化、标准化的生产模式并不适合人员的培养。

江山易改，本性难移。人的很多性格、习惯、思维模式在他们进入职场之前就已经形成了。这些内在的东西，也是很难改变。再多的培训也难以消除人员本身特征造成的差异。

第一资本国际集团公司CEO理查德·费尔班克说：“管理人员用2%的精力选拔人才，用75%的精力应对当初的招聘错误。”这是很多管理人员真实的工作写照。他们在选拔人员的时候过于随意，却在培训中花费大量时间去挽救他们在人员选拔方面所犯的错误。这些时间精力本可以用来做更有价值的工作！

所以，要想实现卓越的工作绩效还是应该从选择正确的员工开始。如果选择错误，然后寄希望于通过培训来改变员工，那么结果往往是员工学得很辛苦，管理人员培训得也很辛苦。改变一个人是痛苦的，不论是对于被改变者还是对于试图改变别人的人来说。而且即便管理人员不介意付出大量时间通过培训改变员工，最终也未必能够取得很好的结果。如果培训能够彻底改变一个人，学校的毕业生早就都是人才了。学校没有实现的目标，管理人员也很难实现。

此外管理本身是要追求经济效益的，无条件地耗费资源来培训员工是违背管理的目标的。如果能直接找到合适的人选，那么还是选择本身就适合的人，减少培训更为明智。

到底什么人才是合适的？这是一个让很多管理人员都感到头痛的问题。很多人认为面试就那么短短一两个小时，要想充分了解一个人，是不现实的想法。可为什么有些管理人员的招聘成功率就非常高呢？这不能用他们的运气好来解释吧。同其他工作一样，人员招聘其实也是有诀窍的。要想提高人员招聘的准确率只需要做好三个环节就够了。

首先，厘清岗位职责。招聘人员是为工作服务的，所以人员招聘就必须先考虑实际工作的需求。根据实际工作需求确定待招聘岗位的工作职责。这样才能有针对性地选择人员。岗位职责既是团队成员工作合作的基础，同时也是挑选团队成员的起点。选择团队成员是为了履行对应的岗位职责，而不是为了填充空位。如果管理人员忽视工作内容的变化，为招聘而招聘，那么后面的环节做得再好也是没有效率的。

管理人员通过岗位职责把团队的工作目标分解到每个员工身上，然后再通过人员招聘找到合适的人员来履行对应职责。合理的岗位职责设置一方面能够让团队成员更好地协作，充分发挥他们的能力，另一方面还能尽量降低对人员素质能力的要求，让能力不那么突出的人也能通过分工合作完成复杂的工作。

其次，根据岗位职责建立能力胜任模型。管理人员需要从岗位职责出发，明确履行这些职责所需要采取的工作方式。然后根据工作方式找出履行这些职责所需要的能力，针对一个岗位的所有的能力总和就形成了这个岗位的能力胜任模型。需要注意的是：履行同样的职责在不同的团队里面需要的能力可能是完全不同的。因为在不同的团队里面，实现同样目标所用的方法可能完全不一样，需要的技能可能也就不一样。比如在一个工业客户的公司做销售，本行业的人脉、技术能力对于完成销售工作非常重要；而在一个快速消费品公司，销售对于渠道资源的选择和掌控的能力就更为重要。再比如一个大公司往往需要具有很强的协作能力并且能够展现公司的专业形象的高素质的销售人员；而一个小公司往往需要具有很强的单兵作战能力并且善于抓住销售机会的销售人员。

同样是销售，不同类型的公司需要的人员能力其实并不一样，不能照搬照抄。在建立能力胜任模型的时候，一定要深入考虑履行职责的具体方式和过程，从方式和过程中得到对应的工作能力才比较可靠。当然能够做到这一点往往需要管理人员本身对招聘岗位的工作内容有非常深入的了解才行。

一个员工是否能够取得良好的工作绩效有时候还会受到能力之外的因素的影响。一个拥有良好文化的团队，新员工胜任工作的概率往往会比较高；而在一个动荡不安的团队，新员工工作失败的概论则普遍较高。在一个动荡的、缺乏良性文化的环境中，胜任工作需要的不仅仅是技能。在这种情况下，管理人员招聘时还需要考虑候选人适应新环境的能力才行。当然从长远来说，管理人员还是应该努力建立良好的工作环境来提高员工胜任工作的概率。(www.daowen.com)

第三，在面试时通过合适的问题和测试确认候选人是否具备岗位胜任模型中的能力。这里所说的能力是一种广义的能力，包括但不局限于处理工作问题的能力，还包括社交的能力、甚至包括拥有和调度特定资源的能力。至于如何通过合适的问题和测试来确认候选人是否具备这种能力则相对比较复杂。这个问题涉及很多方面的知识和能力的运用。对于管理人员来说，他们一方面需要通过学习和专业的训练来找到这种识别的技巧，另一方面也可以通过实践来不断提高他们的面试成功率。

从工作目标到岗位职责，从岗位职责到胜任能力模型，从胜任能力模型到面试，形成了一条逻辑链。通过这条逻辑链把员工能力和工作目标联系起来。而面试就是确认员工能力和工作目标的符合程度的，符合程度越高，招聘到的员工的符合程度就越高。

这种招聘选人的方法是建立在员工能力和工作目标的符合程度之上的。由于员工的能力是稳定的，所以这种符合程度也是稳定的，只要方法运用得当就能够保障招聘的成功率。而且这种方法可以通过实践不断检验、修正。当管理人员的招聘经验积累到了一定的程度，招聘的技巧也越来越熟练之后，招聘的成功率就会明显提高。

传统的招聘方法更依赖面试官的感觉、过去的工作经验以及担任的职务。由于经验难以复制到新的团队，而且应聘者过去的职务经验和团队需要的技能也未必相符，所以这种招聘方法的成功率往往很低。

我的一位中小企业的老板朋友曾经因为想扩大公司业务规模招聘了一位来自行业龙头企业的销售经理做销售总监，本意是希望新销售总监来为企业规划销售策略，培训销售团队。结果这位销售总监不但基本上没有制定销售战略的能力，而且更让这位老板朋友始料未及的是这位销售总监的销售能力似乎还不如一个销售员，甚至连一些基本的销售技巧都没有掌握。

这位老板感到很郁闷，他做过背景调查，这位销售总监确实是在龙头企业做销售经理的。可为什么能力如此不堪呢？

原来，那位销售总监以前服务的龙头企业销售产品的手法跟这位老板朋友的企业完全不一样，龙头企业采取的是高举高打的做法，利用营销手段建立良好的知名度，吸引代理商，通过代理的方式销售。他们的销售部其实根本就不用直接和竞争对手刺刀见红地夺取订单，只需要做好代理商的管理和服务工作就可以了。这种工作经验和那位老板当初请销售总监的预期相差十万八千里。出现这种问题的根源其实就是因为没有做好岗位胜任力模型，没有根据模型测试候选人的能力，简单相信工作经历所造成的恶果。

退一步来说，即便对方工作岗位的工作内容和待招聘岗位的工作内容近似，这样做也仍然有一定的风险。对于管理人员来说，成功的工作经历往往难以复制。这是因为管理人员的过去的成功一定程度上取决于他对于权力的掌握，而新的公司未必能够让空降管理人员顺利掌握权力。尤其是在一个授权机制不完善、缺乏良好工作氛围的公司，空降人员掌握权力的能力将在很大程度上决定他们工作的成败。

前面所讲到的宋总的案例也体现了这种问题。虽然宋总从专业能力来看无可挑剔，但是他缺乏在不同势力之间周旋的能力，导致他无法建立足够的权力来推动自己的改革，最终遭受挫败。而李总在面试的时候根本没有考虑到这方面的因素，所以李总的面试也是有问题的。

成功的工作经历难以复制，但是成功的能力则是通行证。只要管理人员拥有解决问题所需要的能力，他们就有很高的概率在新环境下取得成功。因此，人员选择的关键还在于关注候选人所具有的能力是否匹配待聘岗位所需要的能力。