当然，员工驱动并非一定需要通过期权或股票，传统公司通过价值分拆、财务独立核算、项目团队等方式进行的“内部创业”同样可以起到员工驱动的作用。

有一家传统的服装公司，在行业内风风雨雨20年，有过辉煌，也有过挑战，特别是在中国开始加入WTO后，小公司可以直接出口时，公司业务做得非常不错。但伴随着2008年的金融危机和产能过剩，该公司内部成本上升、管理不善，业务持续下滑。

在进行战略绩效辅导时，除了对公司的战略进行梳理，在厘清公司的目标市场、产品战略之后，我们对公司长期以来的大锅饭体制进行了改革。在刚开始进行战略规划时，公司几乎没有一本清楚的财务报表，过去的财务都是为了应付外部的税务而做的三张报表，根本无法反映公司的实际经营状况。过去公司的所有决策都是老板一个人定的，员工只是被动执行，几乎没有任何主动权。因此，在战略绩效工作坊期间，我们开始把公司按照价值链进行部门的独立核算，分为销售部、生产部、采购部等，每个部门的负责人都有自己清楚的收入、成本、利润。

从此，一个20多年的公司重新焕发出青春的力量，每个员工都清晰地知道自己的年度、季度和月度目标，所有员工都参与到公司的经营中，而且每个员工都清楚自己所在部门和公司的经营状况，从而在战略绩效的季度跟进工作坊中可以充分地进行对话和反思，信息得到充分共享。到了第二年，公司把独立核算扩大到主管甚至员工，公司逐步成为一个平台。员工在这个平台上自主创业，公司不仅有明确的激励制度、强大的培训体系和支持文化，同时财务部门从管理会计的角度持续地帮助每个部门和员工在公司中成为真正的创业者和经营者，实现事业的成功和个人的成长。(www.daowen.com)

最近几年我们帮助过很多公司实施股份制改革、员工持股计划和薪酬机制等，呈现出强大的发展后劲。在2016年的年度战略绩效工作坊中，H集团CEO激动地说：“我们下属B子公司的自动化现在已经遍地开花，除了2月份以外，每个月都在赚钱，这是怎么做到的呢？我想主要是我们年度制定的两个机制：一是创新机制，我们拿出营业额的千分之五作为创新基金，鼓励开发，和每个人直接挂钩，这样所有的员工都被激发了；二是团队利润分配机制，达到目标，团队的所有成员都有机会得到利润的分配，这样每个小型的业务团队或项目团队都受到激励。”

从创始人驱动、管理者驱动到员工的驱动显示了公司的进化层次和组织境界的提升。毕竟，组织持续发展的动力不能仅仅来自少数的创始人或管理者，一方面是创始人或管理者的成长受限，公司发展的瓶颈往往来自创始人或管理者成长的瓶颈；另一方面，随着创始人和少数管理者的既得利益得到满足，也逐步失去了继续发展和持续创新的动力。因此，创始人和管理者应选择正确的时机从过去的带领者、监督者转换为支持者和帮助者，激发员工的驱动力和创造力。