人们在漫长的领导实践中，已经积累了许多有益的决策方法。在此，我们重点介绍以下几种决策方法。

1.专家会议决策法。专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。与个人判断法相比较，它具有如下一些特点：能够发挥若干专家所组成的团体的宏观智能结构效应，而且这种效应往往大于团体中各个成员单独创造能力的总和；通过多个专家之间的信息交流而引发思维共振，可在较短的时间内取得可喜的创造性成果；专家会议的信息量，总比某个成员单独考虑的要多；专家会议提出的方案，比某个成员单独提出的更具体、更全面；专家会议有助于专家们相互交流意见，通过相互启发和提示以及内外信息的交流与反馈，来弥补个人意见之不足，并将所产生的创造性逻辑思维活动集中于战略目标，从而为重大的战略决策提供依据。其不足之处在于：受心理因素的影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见，但有时少数人的看法是正确的；此外，如果专家个性较强，往往不愿意轻易改变自己已经发表的意见。

集团头脑风暴法分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种形式。

直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法。它由美国著名工程学家奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首创，英文为brainstorming，意为“头脑起风暴”，用来形容精神病人的胡言乱语。最早被用于广告花样的创造上，后来发展为人们自由发表意见的一种会议形式。在会议上，成员可以无拘无束、自由奔放地思考问题，畅所欲言地发表自己的意见或看法，而无需有任何顾虑。

可见，直接头脑风暴法实质上就是专家宏观智能结构效应的发挥。会上成员通过相互启发和信息交流，产生思维共振，以至引发更多的创造性设想。其原则是：

第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。因为意见交锋意在取得统一与一致，如果意见刚一提出就遭到反驳，那就可能导致成员把意见缩回去，矛盾不能彻底暴露，最终造成决策失误。

第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益。

第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。

第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。

随着实践的发展，这四条规则的内涵也日益丰满和具体，逐渐演变成为会议参加人员必须遵循的详细行为规范。这主要体现在以下几个方面：会上严格禁止批评或指责别人提出的设想，以免阻挠创造性设想的产生；参加会议的人员不分尊卑，任意自由设想，但在会上不作结论，等会议结束后再作评价；成员可借助于别人的想法来激发自己的灵感，也可通过对几个人的想法的综合来产生新的设想，使所提设想的总量增大，越大越好；会上不准私下交谈，但每个成员的意见都必须充分表达，要让与会者都了解和知道；每个成员只能发表自己的设想与看法，而不能取代别人发表意见；每一次讨论的题目不宜太小、太窄或带有限制性，同时，讨论的范围也不宜过分宽泛，必须依问题的方向而定。会议参加者一般为10—15人，会议持续时间以20—60分钟为宜。

质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。与直接头脑风暴法所不同的是，它需要先后召开两个会议，第一个会议完全遵从直接头脑风暴法的原则，第二个会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑。

2.德尔斐法。德尔斐是Delphi的中文译名。它原是古希腊的一处遗址，亦即传说中神谕灵验并可预卜未来的阿波罗神殿所在地。后人借用德尔斐来比喻高超的决策能力。20世纪50年代，美国兰德公司与道格拉斯公司合作，研究一种如何通过有控制的反馈更为可靠地收集专家意见的方法时，以“德尔斐”为代号的德尔斐法由此而诞生。其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。

3.竞赛式决策制定法（AHP）。竞赛式决策制定法，又称“阶层分析程序法”（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），它由美国匹兹堡大学沙迪教授提倡，并于20世纪80年代在许多国家中得到推广运用。这种方法是将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列把握，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们各自对决策方向发生着不同角度地牵引。竞赛式决策法便把这些因素及其所指的决策方案排列出来，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学方法选择出最优的一种决策方案。

4.模拟决策法。模拟决策法是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。模拟决策法的优点主要体现在以下几点：

第一，对于某些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析方法。实地测试与研究不仅费用大，耗费时间较多，而且有时还完全无法进行。模拟决策法能够弥补这一缺陷。

第二，模拟决策法本身带有实验性质，容许出现错漏或失误，因而能够打消人们的顾虑，在模拟中对事物发展的各种可能趋势进行大胆的实验和探索。然后进行比较和分析，找出较为切实可行的方案，以指导现实的决策活动。

第三，模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性或危险性的实验。

第四，模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程。

当然，模型决策法也有其局限性，模型要提供的是了解而不是数字。模型只能指出一定决策的一般性后果，但不能代替决策，模型的主要目的只是决策者清楚地看到事物的全貌。

5.方案前提分析法。方案前提分析法（strategic assumption analysis）并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。其依据是：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上是正确的。

【案例7-10】(www.daowen.com)

是否引进电视机生产线？

某机械厂计划从国外引进一条电视机生产线。该生产线技术先进，单位产品的成本较低，但投资需求较大，而且市场上同类产品也较多，因而面临强大的竞争压力。是否应该引进这条生产线，厂领导班子内部出现了两种不同的意见。一部分人主张引进，其余的人则持否定态度。厂领导必须在这两种意见中进行抉择，作出决策。于是他们采用了方案前提分析法对这两种意见进行分析，其具体做法如下：

第一，对这两种不同意见在厂领导班子内部加以讨论，找出各自的前提假设。同意引进的前提是：广大消费者对电视机的质量和性能的要求会迅速提高。这个意见的前提是今后一段时间内人们的收入将会有较大幅度的提高。而反对意见的前提假设是：消费者对电视机的质量和性能的要求将不会有较大的变化，因为短期内人们的收入水平提高的趋势不太明显。

第二，厂领导召集销售部门和公关部门的全体人员进行讨论。讨论的问题主要有两个：一是消费者的需求，二是人们的收入变化趋势。这里的讨论暂时撇开生产线引进与否的问题，因而避免了主观因素的影响。

第三，在讨论的基础上，厂领导班子对会上所提出的各种意见进行了分析。分析结果表明，人们对电视机的质量和性能的要求将很有可能提高，并且人们的收入同样呈现出一种增长的趋势。因而厂领导决定立即着手引进，并尽可能快地进行投产。

6.鱼缸法。鱼缸法是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故而得名“鱼缸法”。这里所说的中心人物是某个特定时间发布信息的人，他既可以是确定的，也可以是不确定的，并坐在圈子的中间，只有他才可以讲话。他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已经讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。这种做法不仅能够将所有会议参加者的注意力都集中到中心人物身上，而且还可避免插话干扰和不切题的讨论。

7.决策树法。决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形成一个树形。决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能统观决策过程的全局，而且能在此基础上对决策过程进行合理分析、计算和比较，从而做出正确的决策。

整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝等结果点五个要素组成（如图7-3所示）。

8.运筹决策法。

其一，运筹决策法的基本内容。

1951年，参加过二战的莫尔斯和金布尔两人，合写了《运筹学方法》一书。书中明确指出，运筹学不仅能应用于战争，而且也是为行政部门的活动与决策提供数量分析依据的科学方法。运筹学进入管理领域和领导领域，便带来了管理上的一场革命。由于其研究对象的不同，形成了一些新的分支，大致可以归纳为以下四种。

图7-3　决策树要素图

第一，规划论。主要研究如何充分利用组织的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各种计划指标，以获取最大的效益。例如对于一个企业来说，生产任务的安排、产品品种的搭配、车间场地和设备能力的充分利用、劳动力资源使用等等。解决此类问题的方法是线性规划。线性规划有两个基本特点：（1）对于有限的资源，必有两种或两种以上的行动方案进行竞争对比。（2）研究的问题中所有关系都是线性的。

第二，库存论。库存论主要用来研究在什么时间、以什么数量、从什么地方供应，来补充零部件、器材、设备、资金等库存，既保证组织有效地运转，又使其保持一定库存和补充采购的总费用最少。

第三，排队论。排队论又称等候理论。主要是用来研究在公共服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，最为有利，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不致使人员、设备过久地闲置不用。

第四，对策论。对策论又称博弈论，主要用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并探求出制胜对方最优策略的一种数学方法。

其二，运筹决策的程序。

决策就其方式和过程而言，一般可以分为程序决策和非程序决策两种类型。对于这两种类型的决策来说，领导者的作用和地位都是不可替代的。尤其是在非程序决策中，领导者的智慧与才能往往起着决定成败的作用。

凡涉及重大问题的决策，对信息的要求以及对领导者决策方法的要求都是很高的。在决策目标还不明确、掌握的信息和资料还比较少时，匆匆进行决策，就违背了运筹的基本程序。只有在理解了决策的全过程，弄清楚若干个程序各自的具体分工及其相互之间的有机联系后，才能保证决策的准确性和有效性。运筹决策的程序包括以下几个阶段：（1）明确问题，确立目标。（2）集思广益，拟订方案。（3）分析评估，选择方案。（4）实施方案，完善决策。