卷册三：综合评审
文件一
【答案】
1.肯定大客户服务中心稳定用工的重要性和必要性，将目前雇佣形式逐渐调整为我们直接雇佣的形式是正确的，表示同意。
2.调研原有劳务派遣公司合作法律协议。制定在后续合作中的可行方案。
3.以企业战略、业务需要和原有情况为依据，定编大客户服务中心的人员。
4.以大客户服务中心内部岗位的分布为依据，实施全面的工作评价。
5.以非固定劳动合同形式为主，评估和建立大客户服务中心雇佣形式的多种结构组合模式，满足稳定雇佣的需要。
6.建立大客户服务中心的岗位胜任特征模型，并将多方面的任务完成能力固化到模型中，以实现规范化保证。
7.制定相应的绩效考评体系，如客户满意率，用以确保大客户服务中心总体业绩及战略完成水平。
8.以集团战略为依据，对大客户服务中心长远用工策略与规划进行系统的可行性分析，并提出相应对策。
（1）暂时保留原来与劳务派遣公司的合作，到期再商议。
①提前编制未来规划，并制定针对现实问题的解决方案。
②提示劳务派遣公司，集团将对未来的合作策略做出适当调整，以求在今后合作中相互理解和帮助。
③制定好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。
（2）根据实际需要，与劳务派遣公司进行相关合作。
①在多种雇佣形式中，注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合。
②在多种雇佣形式中，针对不同岗位性质的工作人员编制相应的管理办法。
（3）终止与劳务派遣公司的合作。
①集团内部讨论并做出预案，预测终止合作可能出现的后果并制定应对策略。
②与劳务派遣公司谈判，协商解决。注意两种情况：a.若谈判成功，在无损失及无重大影响的情况下做好工作；b.若谈判不成功，需承受损失并采取补救办法，确保原有工作有序进行。
9.制定集团用工方式的法规性文件，为集团的长远发展做好法规保证。
10.针对集团的用工方式，做出必要的监控和防控机制，包括纠纷处理预案等。
文件二
【答案】
1.肯定为适应经营发展需要而设计创新的管理模式的重要性和发展方向的准确性。
2.授权下属调查目前分公司经营中工作效率、顾客服务和人力成本等方面的问题，并寻找解决问题的有效途径。
3.针对具体问题，探讨集团在组织结构、管理体制及公司治理结构方面可能存在的问题。
4.注意结合整体经营管理问题，创新经营管理模式，并加以论证。
5.依据集团经营需要，调整总体战略，特别是涉及管理体制及人力资源体制方面的总体策略。
6.在管理体制方面，落实集团与分公司及下属的三级管理体制方针性指导政策及意见。
7.针对人力资源方面的体制改革及承包模式，做出有效的风险评估。
8.在三级管理体制中，确立三级体制整体的承包方案。
9.探讨和试点新的承包模式，分别采用全承包、半承包、有条件下的承包三种方案试验，并针对这三种承包模式，分别制定出总体方案、人力资源管理风险预防机制和预案，以及人力资源管理评估方案。
10.试验结束后，做出选择。
文件三
【答案】
1.从产权的角度，完成对光速航空绝对控股后的一系列体制的规范工作。
2.从公司法人治理结构角度，建立严格的公司法人治理结构体系，并对董事会与总裁班子的关系做出规范，包括任命关系。
3.在集团绝对控股的前提下，规定董事会对总经理与副总经理的任命权限。
4.针对高管的考核问题，建立相应的岗位胜任特征模型。
5.建立集团与子公司的管理体制，确认和协调好两者之间集权与分权的问题，并对高管的权限范围做出具体明确的规定。
6.确认并建立集团事业部制的组织结构模式，利于控股子公司有效开展工作。
7.在考虑子公司高管控股指示的基础上，制订股票期权赠予计划，建立股票期权。
8.股票期权的主要对象是公司经理，也包括公司的决策成员和科技人员。
9.股票期权的行权期限一般不超过10年，强制持有期为3～5年，赠予时机一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下，授予数量通常在受聘与升职时较多。
10.注意明确集团长期激励规范性制度及其与国家、社会和公认性的法律之间的关系。
文件四
【答案】
1.从战略性绩效管理的角度，科学分析原有绩效考核体系，并对其进行改进，从根本上解决原有指标体系的局限性，以适应新的发展需要。
2.授权下属深入调查原来绩效考核指标体系延伸、扩展的影响因素，如本体之外的关联因素，并从中找出主要的影响因素，如对资料中介绍的指标的分析（业绩指标如提货及时率、投诉率、返款及时率、丢货率）。
3.授权下属调查影响客户满意度的多方面的相关因素，并对这些因素进行深入分析，寻找科学的方法改进该指标。
4.运用SMART原则，即明确性、可测性、可达成性、相关性、时限性原则，检验原来指标中可能存在的问题，并对产生这些问题的原因进行深入分析。
5.从绩效棱镜战略的角度，即利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力角度，分析原来指标所涉及的问题。
6.从企业战略及企业文化的适应性角度，对多种方法的可行性进行分析，即在原有考核方法的基础上，增加目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）等方法，分析、扩展绩效考核的指标体系。
7.引进平衡计分卡的方法，在考核体系中，从内部流程、客户的角度，对原来指标进行调整和修正；从财务的角度，充实利润之外的其他指标；从学习与成长的角度，增加相应的考核指标。在此基础上，统筹排列考核指标体系的变化。
8.依据内部流程，对原来的业务考核指标体系进行改良，并从原始理论性指标类别角度（如数量指标、质量指标、成本指标、时限指标等）对改良后的业务考核指标体系加以衡量。
9.考查其他人力资源管理职能（如招聘、培训、薪酬、员工关怀、规划等）对绩效考核的影响和作用。
10.制定考核体系的效度评价体系，该体系构成检验和调整考核指标的实际效果对照和检验机制。
文件五
【答案】
1.依据企业总体战略，建议明确实行快递行业上下游整体产业发展的一体化战略格局，做好人力资源管理及人才管理综合的前期准备工作。
2.根据企业整体战略设想，人力资源部应该做好人力资源方面前期战略的调研，就人力资源内外部以及各国发展史分析等方面，做好充分的、科学的论证和准备工作。
3.在具体战略分析方面，建议引入波特的五种竞争力模型，并结合SWOT分析方法对企业内外相关因素做出总体分析，尽可能全面、准确地分析形势。
4.在明确产权关系后，建议进一步设计公司相关的治理结构，人力资源部门将就此提供人力资源管理方面的资料和建议。
5.在明确一系列公司治理结构后，建议进一步明确管理体制及集团管控要求，并采取新的事业部的模式开展新的项目。(https://www.daowen.com)
6.就企业创新战略而言，建议实施人力资源的投资策略，并在此基础上设计出对应的具体关联各模块的实施方案。
7.建议创新技术开发的模式，以提高各方面在电子商务方面的创新实力，有力支撑企业整体战略。
8.在管理体制方面，建议实施独立型模式，并引进新型国际人力资源管理组织体制，特别是在激励方式等方面。
9.从人力资本方面，对投资与收益分析的整体分析方案进一步地论证和编制，以准确把握支持整体投资的全方位调控，并逐步推进人才管理。
10.将上述设想和准备形成分析报告，与您的部门及相关部门在会前做好充分沟通，在得到您部门的审查认同后，再正式报于会议筹备组。
文件六
【答案】
1.此类问题不仅是培训问题，它还涉及人员的整体素质如何适应企业发展需要的问题，即涉及人员招聘、培训、绩效和薪酬等综合问题。
2.以企业总体战略为依据，深入研究岗位胜任能力的具体需求，调研现有情况及市场人才发展的态势，进而对我们的形势和对策做出准确估计。
3.针对岗位人员要求的软性需求问题，建议确立企业文化及其培训文化的基调，以对其进行有效指导，这样做也有利于对岗位管理的整体布局做出准确定位。
4.建议先从组织设置方面解决此类问题，如设置涉外服务部和VIP客户部，针对高档顾客和外宾，组织高水平的专门人才，提供专门服务。
5.建议编制新的绩效考核体系，用以指导整体的工作衡量和前期的招聘、培训工作，并在准确的绩效定位的基础上，建立岗位管理。
6.制定新的快递和客服人员的岗位胜任特征模型，以适应、指导和监督新的发展需求。
7.在招聘工作方面，建议制定并落实岗位整体的管理策划方案，把好人员管理的第一道关。
8.对于培训的组织体系，建议采取企业大学与网络培训相结合的方式，以适应集团统一培训与远程培训的需要及战略性培训的高度需求。
9.建议采取学习型组织的模式，把培训工作引入适应战略的高水平指导下的组织体系发展轨道。
10.考虑到急需技能的实用性，要注意培训的转换机制，把培训成效真正落到实处，并在此基础上提前做出整体的岗位评估机制，以形成良好的监控和常态机制。
文件七
【答案】
1.注意以企业发展战略为依据，对人力资源发展战略及招聘规划做出相应的调整。
2.基于新的招聘需求，重新修订定岗定编定员定额的基础工作。
3.依据专业技术人员等的工作价值评估，编制新的适应实际需求的工作岗位说明书。
4.以绩效标准为依据，编制和拟定需新增的招聘人员的胜任特征模型。
5.对招聘市场情况进行深入调查，并认真分析各类人员行业竞争状况和人工成本状况。
6.对招聘需求、市场状况及匹配可能进行深入调查，更新招聘计划。
7.建议在原有招聘方法的基础上，增加测评、评价中心等先进的招聘方法。
8.在招聘实施中，严格控制和利用好决策、反馈和评估各环节。
9.引进先进的薪酬模式，以做好专业人员及其他重要岗位的薪酬管理体系。适应和满足骨干人员的需求。
10.注意有效培训招聘人员，可以引进外部专家指导，以确保招聘工作的有效实施。
文件八
【答案】
1.此类问题不仅是本单位子女入学的问题，也是一个企业的社会责任问题。
2.作为企业问题，此类问题不单纯是子女入学的问题，更是企业文化和员工职业发展的问题。
3.企业人力资源部门应该从综合和总体的角度，全面解决和把控这类问题。
4.注意全面细致深入地调查和了解相关国家教育政策、地方教育政策及对于企业外地员工子女入学的具体政策。
5.要进一步深入调查和了解员工子女入学等具体问题及其所面临的困难，并且要留意优秀子女的一些特别需求。
6.进一步调查和了解与教育部门包括学校的可能合作的需求及洽谈条件，为后期合作做好前期准备工作。
7.集团公司总部要确立针对员工子女入学问题的相关总体政策，以指导具体的工作。
8.注意寻求与教育机构和学校之间可以合作或赞助的机会，把处理员工子女入学与社会责任妥善结合。
9.与员工签订一系列给予支持与提供服务的书面契约，明确企业的社会贡献与提供给员工的福利，尽可能地把企业的社会贡献落实给员工的福利与贡献，进一步明确员工在公司的直接服务关系。
10.注意培训和引导干部在社会责任方面的意识，以提高干部完成社会责任工作的水平和职业素养。
文件九
【答案】
1.注意做好设计人员的岗位工作分析和评价工作，为整体薪酬分析奠定基础。
2.做好薪酬调查工作，为整体的薪酬策划做好充分准备。
3.从薪酬管理战略角度，确立薪酬战略的目标和结构。
（1）确立效率、公平、合法的薪酬战略目标；
（2）确立内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系管理的薪酬战略结构。
4.在着眼于对外具有竞争力的基础上，依据市场的供需情况，确立具体的薪酬政策和策略。如果市场供应不足，设计人员的薪酬可能较一般人员的薪酬更高。在激励措施上，可以给予开发奖金或分享一定的利润。
5.在针对设计人员的具体薪酬模式上，建议实行“较高的工资加科技成果转化提成制”。
6.依据具体的薪酬方向，进一步完善针对设计人员激励机制，做好设计人员的职业发展规划，做好绩效管理和其他相关准备工作。
7.从薪酬制度评价的角度，对原来的薪酬管理体系进行修正和完善，继而实现薪酬战略。
8.注意积极引进新型的长期激励薪酬形式，以完善整体的薪酬管理体系。
9.对于设计人员的福利方面应有所创新，以充分配合整体的薪酬机制。
文件十
【答案】
1.客观、全面地评估与该劳务派遣公司以前合作的情况与成效，以利于总体的分析和新策略的准备。
2.根据新的法规，对劳务派遣公司的合法合规性及其发展前景和服务质量进行重新验证。
3.全面考查和重新评估整体劳务市场的多家公司，选择适合本集团的劳务派遣公司。
4.重新评价和修改客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位说明书和胜任特征模型，为全面管理和委托管理做准备。
5.重新修改客户呼叫中心和大客户服务中心的绩效考评体系，为新的多方合作和验证做好准备。
6.依据目前的集团战略，重新分析客户呼叫中心和大客户服务中心的战略新格局，及其对于第三方人员管理的需求变化。
7.全面客观地分析在新的招聘市场中客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位情况。
8.重新评判客户呼叫中心和大客户服务中心方面的关键人才是否需要委托第三方派遣，以有效把握关键人才。
9.对原合同进行重新审核，在补充不足的同时，注意适应新的战略需求，最终修订新的合同模本。
10.重新反思和审视委托第三方所涉及的培训、绩效等问题，降低新形势下出现问题的可能性，以确保安全性及其对于集团战略实施的有利性。
