肯定成就：认可员工的努力和成就

第8章　行动教练：如何实现任务的有效达成

1.开诚布公，让员工放松并接受

在团队管理中，管理者不难发现，有时候员工并不能全身心投入到工作中，并且在工作的时候，很难做到放松，时刻让自己处于紧张的工作状态。而这些情况，往往会导致工作任务难以有效达成。

而在教练式管理中，管理者会坦诚地开放自己，让员工放松并接受，从而在一种极佳的状态下有效地达成任务。

员工小王在执行计划的过程中，遇到了重重障碍。他忐忑地去和管理者汇报工作情况：“当时制订这个计划的时候，考虑得比较仔细。但是在实施的过程中，还是出现了很多问题，尤其在……”

管理者点头，面色平和，对小王汇报的这一情况表示理解：“我也知道这次任务实施起来比较困难，你能做到这个程度确实很不错了。就是接下来你需要在受众分析这一块儿好好研究一下，我希望拿过来的方案是直接能用的，也方便后续工作开展……”

管理者真诚地表达了自己的感受和意图，坦率自如，没有一味地批评和抓住员工问题不放，从而让小王卸下了心理防备，顺利地解决了问题。

坦诚地开放自己是一种管理智慧。坦诚开放，意味着管理者在员工面前，是自在、无须隐藏的。管理者能够直接且安心地告诉员工自己真实的意图和感受。在这种氛围的影响下，员工也能感受到管理者的真诚，进而卸下心理包袱，放松自己紧张的情绪，全身心投入到工作中，更好地达成任务。

管理者如何做到坦诚地开放自己，让员工接受并放松呢？

（1）敞开自己的心扉

管理者如果想做到坦诚地开放自己，就需要向员工敞开自己的心扉。如果管理者总是防备着员工，就会大大地降低员工在工作中的积极性和主动性。当然，这里需要管理者注意的是，敞开自己的心扉，并不是说强行向员工灌输自己的想法和建议，这样反而让员工更加紧张，不能很好地达成任务。

管理者要真诚地敞开自己的心扉，首先要创建一种能够让员工放松的氛围。管理者在与员工交流展现真心的时刻，并非要选择早例会、周例会或其他会议时间，或一周几次、一次多长时间等，如果让员工觉得这种沟通是刻意安排、流于形式的，沟通也是无效的。

因此，管理者如果想对员工敞开心扉，就要找到合适的时间和环境，让谈话在轻松愉快的氛围中进行。

（2）做出一些必要的解释

不少管理者在和员工相处交流的时候，总喜欢用自己的思想去主导员工，喜欢站在高高的位置上指挥一切。在管理者看来，只有这样才能高效达成任务，可员工未必“埋单”。

尤其对于很多新生代员工而言，比起事情的结果，他们更关注“为什么要做这件事”“应该怎么去做这件事”“达成任务之后能获得什么利益”等。只有管理者讲清楚这些事情，他们才更有动力去完成工作。

因此，有些时候，管理者不能只做问题的传达者，还需要对一些员工不懂的问题，做出必要的解释，避免员工对任务存在误解，导致任务无法完成。

解释一方面能够表达出自己更多的想法和意愿，另一方面也能让员工了解到关于你的更多想法和信息，更容易消除双方之间的误会。

举个例子，管理者对员工说：“这个工作快去做，我下午就要。”虽然下达了命令，但这种表达方式显然会让员工感到巨大的压力。

相反，管理者如果换种表达方式，说：“这个工作很重要，客户那边催得很急，我可能很快就需要，麻烦你尽快做一下，下午给我会有压力吗？”

做出一些必要的解释，一方面能够缓和严肃的气氛，另一方面也能表现出管理者的尊重与坦诚，真实地表达自己的意图，更容易消除员工抗拒的心理。

（3）有话直说，有话好好说

坦诚地开放自己，最简单最直接的方式就是：有话直说，有话好好说。管理者在与员工沟通的时候，需要直指问题核心、不拐弯抹角，也不要回避问题，否则会让员工内心忐忑不安。

“有话直说”是指管理者在表达的时候，需要跟员工坦白内心真实的想法；而“有话好好说”是指管理者说出自己想法的时候需要照顾员工的心理感受，要用员工能够接受的方式表达出来。

在实际的沟通过程中，有的管理者虽然能够对员工做到坦诚，但是这种坦诚却很容易成为员工的“负担”。如果管理者跟员工说话的方式过于直接、简单、粗暴，这样不仅会让员工当时处于尴尬的境地，也会让员工形成抵触心理，不愿意跟管理者继续沟通，进而导致工作目标无法顺利达成。所以，坦诚地开放自己，需要管理者有话直说，并且要好好说。

（4）与员工无缝对接

教练式管理者会积极建立与员工之间的平等关系，会坦诚地与员工交心。他们不会把员工放在自己的对立面，而是与员工站在同一条战线上，帮助员工解决问题，和员工一起攻克难关。而这些，都是管理者坦诚开放自己最好的体现。

2.价值提问：实施价值引领

价值会给人带来动力和希望，而这些又能积极地反馈到员工的工作中，让员工实现任务的有效达成。教练式管理者会积极地应用价值引领的方式，帮助员工实现发展，在工作上有所突破。

管理者如果想实施价值引领，就要做好价值提问。价值提问是指管理者在提问员工时，以价值为导向对员工进行提问，进而引发员工内心的美好希望与期待，让员工更有信心和动力达成任务。通常情况下，管理者可以采取以下几种方式，对员工进行价值提问。

（1）“工作对你的意义是什么？”

管理者在对员工进行价值提问时，首先要询问员工：“工作对你的意义是什么”“你当初选择这份工作的初心是什么”等，让员工再次深刻理解工作对他的意义和价值。

当员工意会到工作对他的价值之后，他会重新审视自己的内心和当下的工作状态，进而会觉察到内心力量，激励自我，从而在工作中做出改变。

（2）“你想成为一个什么样的人？”

管理者在对员工进行价值提问的时候，还需要积极地激发出员工的美好期待。管理者可以询问员工“你想成为一个什么样的人”“你想过上什么样的生活”等问题，促进员工进行深度思考。

员工会在思考中调动起自己的各种回忆，包括自己人生中第一个理想、学生时代对工作的期待和向往、参加工作时的憧憬等。一旦员工发现当下的工作状态与自己的期望有很大差距时，内心就会形成一种紧迫感。而这紧迫感会唤醒员工心中的梦想，促使员工在工作上做出新的改进和突破。

（3）“你知道你的价值吗？”

为了让员工知道自己的价值，让他们更有动力去工作，管理者在实施价值引领的时候，需要提问员工：“你知道你的价值吗？”

如果员工清楚自己的价值，管理者就需要充分肯定员工的价值，并赞赏员工对自身的清晰认知和对团队的付出；如果员工不清楚自己的价值，管理者就需要让员工清楚地知道自己的优势和价值所在，并帮助员工发挥出自己的价值。

（4）“你要如何去实现？”

当一个人发自内心想要去改变时，这种力量才是巨大的。所以，管理者就需要通过价值提问，促进员工自我驱动。管理者需要询问员工“你要如何去实现”这个问题。

这是非常重要的一个提问，一方面将以上三个问题化为了“行动”，另一方面管理者也可以切实了解到员工是否有将脑海中的价值转化为现实中价值的能力。

员工的价值与员工的心态、能力和创造力息息相关。所以，管理者在这个过程中，需要帮助员工创造良好的、能帮助员工行动的环境，做好行动教练。这就像一颗种子发芽长成参天大树一样，不仅需要土壤，还需要阳光、水分和空气等。

虽然管理者不可能代替员工长成参天大树，但是当管理者将“长成参天大树”这个价值输入给员工之后，需要对员工负责，既要让员工能够自主地发挥能动性，自由地生长，又要给员工提供友爱、平等、尊重的“空气”。同时，管理者还需要将员工的价值与企业的价值紧密地联合在一切，因为森林的成长和壮大离不开每一棵树的支持。

3.意愿提问：用问题强化意愿

在团队管理中，管理者发现员工在工作中总是不能尽心尽力，无法有效地达成任务。这时候，管理者就会理所当然地认为员工懒惰、不负责任，然后对员工进行一番严厉的指责。

但是，管理者会发现：员工在指责之后会改正行为，而一段时间后还是像之前一样懒惰，缺乏行动力。而这主要是因为严厉训斥是一种“治标不治本”的方式，要想让员工改变自己，行动起来，就需要通过提问的方式，强化员工的意愿。

意愿，通常指个人对事物所产生的看法或想法，并因此而产生的个人主观性思维。意就是心意、心的方向；愿就是愿望、动力；意愿就是最初的愿望，是想要达到某个特定的目标和方向，然后尽自己的能力去达成那个目标和方向。只有当员工有愿意去实现目标时，才会在工作中更有动力，能够高效地完成任务。

而意愿提问是指管理者通过提问关乎于员工意愿的问题，以此来提醒或提高员工内心的意愿，从而让员工在工作中自发地监督自己、完善自己，实现任务的有效达成。在教练式管理中，管理者领导力还体现为激发员工行动意愿的能力。

著名企业家马云曾说过：“让别人跟着你走、跟着你一起拼命，然后一起完成某一目标，这都要解决别人的意愿问题。”也就是说，当你充分解决了员工的意愿问题，别人自然就会跟着你走、跟着你一起拼命、跟着你一起完成目标。

日本著名企业家稻盛和夫，他认为京瓷公司就是依靠强烈而持久的意愿创办起来的。

公司成立之初，花了300万日元在京都创办成功。公司成员由7名合伙人和20名初中毕业生组成。

当时，稻盛和夫和成员们一边喝酒一边鼓劲儿：“过不了多久，我们的公司就会成为京西之京原町第一，接下来会成为中京区第一，然后成为京都第一、日本第一、全球第一。”

虽然在当时看来，稻盛和夫这个豪言在别人眼里似乎是天方夜谭，可当时他们真诚并坚定地相信他们会做到。事实证明，他们确实做到了。

稻盛和夫就是通过激发员工的意愿，唤醒了员工心中美好的想象。而这种美好的想象，给员工带来了巨大的能量和动力，让员工能够不断做出积极的努力，从而帮助企业做大做强。

（1）“你愿意做什么？”

没有意愿支撑的员工在完成任务时，很难做到卓越，因为他内心没有动力推动他将任务有效达成。如果让员工做他想做的，首先要充分地调动起员工的积极性，使员工在工作中有幸福感和动力；其次，能够极大地发挥员工在工作上的创造性，促使员工更有进展地完成任务；最后，让员工做他自己愿意做的事情，能够让员工对管理者和团队产生深厚的感情。员工会觉得管理者能够听到他的心声，而不仅仅把他当成自己雇来的员工。

因此，管理者在进行意愿提问的时候，就需要提问员工：“你愿意做什么”“你想做什么呢”等。

例如员工告诉管理者：“我希望你做文案策划的工作。”这时管理者尊重员工的意愿，并且明确地告知员工：“既然你愿意做就放心去做吧，需要我提供帮助的，尽管跟我说。”

当员工听到管理者这样的鼓励，意愿会变得更加强烈，进而会更好地完成工作任务。

（2）“你希望能够获得什么？”

管理者如果想要强化员工的意愿，让员工愿意为团队付出最大的努力，管理者就需要创造让员工努力的条件。而要创造更好的条件，就需要清楚地知道员工希望获得什么。

因此，管理者可以提问员工：“你希望能够获得什么？”如果员工提出的条件是合适的，管理者要满足他。如果员工提出的条件不当，超出了团队的承受范围，管理者不要直接拒绝，而要说明理由，并帮助员工争取其他相关的条件。要避免因为拒绝，导致员工的意愿降低。

（3）“你为什么会选择加入我们？”

员工在选择一份工作时，背后有着多方面的原因，除了出于薪酬考虑之外，员工还会考虑自己在未来的发展空间。换句话说，员工选择留在团队继续工作可能是因为待遇，也可能被团队文化、气氛、格局等吸引。而要想激发员工的意愿，就需要了解员工“留下来”的真正原因。

因此，管理者也可以提问员工：“你为什么会选择加入我们？”通过提问可以帮助员工调动起各方面的情绪和回忆，进而让员工回归自己的初心，回忆起自己当初加入该团队的愿望和理想，达到强化员工意愿的目的。

4.有效反馈：分享核心信息

在团队管理中，有时候员工不能有效地完成工作，管理者也需要负一部分责任。因为管理者没有做好反馈的工作，使员工无法及时发现自己的问题，导致最终无法顺利达成任务；或管理者做到了对员工的反馈，但是这反馈只是简单的“你做得不对”“你需要改进”。这种不具体、不明确的反馈，显然是无效的。

因此，有效的反馈，一定要分享核心信息，帮助员工直面问题，解决问题。

核心信息是指能够帮助员工解决切实问题，一旦核心信息分享到位，问题自然迎刃而解，员工自然能够有效完成任务。管理者在进行有效反馈，帮助员工做好行动教练的时候，需要注意以下几点：

（1）精准地传达核心信息

管理者在对员工进行反馈的时候，需要提供给员工正确的信息，避免模棱两可的答案，例如“这个问题应该是……”“你觉得这个问题要怎么解决呢”等，而应该精准地表达出核心信息。

举个简单的生活中的例子。如果有人问你：“你最喜欢看哪部电影？”可能你会调动起自己的记忆去搜索，想了很长时间还是没法给出一个最合乎自己心意的答案。

相反，对方换一种方式问你：“你最喜欢什么类型的电影？”或“你最喜欢李安导演的哪部电影？”你可能很快就会给出答案。

在管理中同样如此，管理者在反馈时，需要确保反馈信息的准确性，在反馈的时候，能够分享核心信息，提出的问题是易于员工思考的，方便员工表达的，而不是反馈后让员工不知所应，从一个迷惑中进入到另一个迷惑中，无法快速得到启示。

除此之外，管理者在分享核心信息之后，还需要确认员工是否听懂了你的分享。此时管理者需要有技巧性地询问员工：“我讲明白了吗”“你对这块儿信息还有什么想了解的呢”等，而不是说“你懂我的意思了吗”“你听明白了吗”等。

（2）注意反馈对象(https://www.daowen.com)

反馈对象的不同对反馈信息的接收程度也会有所不同。尤其在分享核心信息上，管理者可能说出一些“行话”或专业词汇，如果员工是自己工作领域的新人，那么员工极有可能无法深度理解其中的信息。

所以，管理者在反馈的时候，如果想提高反馈的效果，就要根据反馈对象，选择合适的表达方式，分享核心信息。

例如，如果反馈对象是老员工，管理者可以使用专业术语，但是如果面对新员工，管理者就要用对方能理解的方式进行反馈。

（3）反馈要有思路、具体、及时

什么是核心信息？核心信息是指这个信息是解决员工问题的突破口。反馈核心信息，不是为了直接告诉员工解决问题的方案，而是为了通过该核心信息引导员工自发思考，主动寻找解决问题的方法。所以，为了能更好地激发员工思考，在分享核心信息时，管理者需要做到三点：有思路、具体、及时。

核心信息的反馈要有思路，一层层地铺展开，让核心信息变得透明化，员工能清楚地了解管理者的意思。

反馈要具体，具体到员工的问题中去，不是泛泛而谈。

除此之外，反馈一定要及时。有时候等员工工作都完成了，管理者再进行集中反馈，这样不仅会加大员工的工作量，还会打扰员工的工作安排。

（4）啤酒式反馈

有效反馈需要遵循“beer”原则，这四个原则能够帮助管理者集中精力于核心信息上，进而进行有效反馈。

“beer”原则是指在反馈工作中要做到以下几点：描述具体的行为（behavior）、包括一个行为实例（event）、描述该行为如何达到并超越自己的要求（expectation）、描述该行为的相应结果（result）。

首先，反馈要集中员工的具体行为，例如员工在工作中犯错了，管理者在反馈的时候，应该描述具体行为：“设计报告原计划是星期三上交，你是在星期四上午才完成的。”

其次，管理者要根据关键问题举出一个行为实例，跟员工分享以往案例或相似案例的解决措施，让员工有个形象的概念。

再次，管理者还要明确让员工了解问题的解决方式，如何解决能让效果达到最佳。

最后，管理者还要明确告知员工这种行为产生的相应结果，使员工做出最好的改正，有效完成任务。

5.推动行动：提出号召与建议

不少员工在得到管理者的反馈之后，其实并没有多少动力付诸行动。因为管理者在反馈信息的时候，往往是指出问题，分享核心信息，但是清楚问题所在和真正去解决问题之间还存在一定差距。所以这时候管理者需要推动员工行动，要做好两方面工作。

一是提出号召。号召员工付出行动去解决问题，达成任务。

二是提出建议。管理者在对员工的问题提出反馈之后，还需要提出一定的建议，让员工找到解决问题的方向和未来工作的方向，进而促进员工更好地完成工作任务。

（1）提出号召，激励员工

管理者在号召员工做出行动时，首先要充分应用语言的魅力，说出一些激动人心的话，让员工愿意做出行动。一旦员工受到激励，他们就更愿意付出行动，去完成自己的工作任务。

例如，管理者可以这样号召员工：“拿掉一切的限制，一脚将油门踩到底”“只有行动才会让你快速成功”“只有潜心去做，才能解决你的痛苦”“时间过半，任务过半，我们还有多久才能达成目标呢”等。

管理者在号召员工的时候，表情、动作、眼神等都要具有感染力，而不只是生硬地喊口号。员工在接收到管理者的号召之后，如果能够真正地从中得到启发，行动起来，那么这个号召才是有效的。

（2）提出切实的建议，帮助员工

管理者在提出自己的反馈之后，还要尽可能地为员工提出自己的一些建议，让员工知道如何解决问题，从而更有动力展开行动。管理者在提出建议时，需要注意以下几点：

一是能直击问题核心，帮助员工开辟新思路。不少管理者在提建议时，往往说不到要点问题上，只是不痛不痒地提出自己的几点看法，反倒让员工更迷惑。正确的做法是管理者在提建议之前，需要先了解员工的工作情况和工作中出现的问题，然后和员工一起商讨解决问题的方案。在商讨方案的过程中，管理者需要听从员工的意见，而不是一味地让员工以自己的意见和建议为主。

二是建议要具体。如果建议太笼统或泛泛而谈，还是无法解决实际问题，推动员工做出行动。所以，管理者提出的建议要具体，能够给员工提出具体的思路，让员工明确地知道，下一步该做什么，如何做。

三是建议要准确。有不少管理者在面对员工的问题时，一时间并没有很好的建议，但又碍于面子，或者想尽快解决问题，管理者往往会随便给出一些自己的建议。而这些建议并不是准确的，对实际问题无推进作用，甚至会让问题变得更严重。

四是建议要及时。管理者如果想要快速推动员工行动，给出的建议要及时。首先，如果管理者给出的建议不及时，员工可能就会尝试着解决问题，也可能会在错误的道路上越走越远；其次，管理者如果不及时给出意见，就会让员工觉得这件事情还能放一放，自然就不会很快做出行动。

（3）双管齐下，支持员工

在教练式沟通中，管理者更倾向于与员工建立平和、平等、尊重的关系。号召和建议都是在尊重、帮助、支持的前提下给出的，因此更能够让员工感受到管理者的关怀与理解，他们自然会做出好的改变。

管理者的号召和建议对员工来说都是十分重要的。但也不是说管理者做到了两者就能够解决一切问题，让员工有效达成任务。其实在团队管理中，员工在工作上得到管理者的反馈和建议之后，一方面会有充足的动力去完成工作，但是另一方面又怕辜负管理者的期望。

因此，管理者在对员工提出号召和建议之后，还需要明确地向员工表明：“我会在你背后支持你，如果你遇到什么困难和障碍，可以随时跟我沟通，咱们一起商量”“如果有说得不对的地方，你要适度调整一下”等。

管理者提出自己的号召和建议要考虑员工的接受能力和情绪。任务的执行者是员工，一味地号召和建议，很容易让员工觉得是在“喊口号”，没有动力。所以，管理者要提出号召和建议，也要在行动上给予更多的支持，推动员工的行动。

6.监督支持：做员工的责任伙伴

责任伙伴是指管理者在员工完成工作时，不要抱着“事不关己高高挂起”的心态，而要对员工行为负有一部分责任，让员工知道自己背后有管理者的支持。在这个过程中，双方会形成一种友好互助的关系，而不仅仅是监督者和被监督者、管理者和员工的关系。

监督是一门学问，如果过于松散，会起不到监督的作用，无法督促员工行为发生更好的变化。相反，如果管理者过分监督员工，只会让员工产生不信任感和抗拒心理，感觉自己处处受到管理者的监视和桎梏。一旦员工情绪受到波动，就会影响工作效率和质量。

其实，在教练式沟通中，管理者提供的是一种支持性的监督。而有效的监督则是一种支持性的监督，管理者要做员工的责任伙伴，让员工放心、安心地有效达成任务。当监督带有支持性，不仅能够缓解员工被监督的压迫感和不信任感，还能让监督变成一种有效的、促进工作顺利完成的方式。

那么在实际管理中，管理者在帮助员工行动教练时，需要做好哪些准备呢？

（1）监督员工的工作进度

管理者在监督员工时，不必时时监督员工每天甚至每小时在做什么，过分监督只会让员工内心紧张，限制其能力和潜能的发挥。如果不监督员工的工作，管理者又不知道员工工作的进度、情况、是否偏离主题等，也会影响工作效率。

这就需要管理者在员工工作重要节点时，做好监督支持工作。例如员工工作进行到三分之一、四分之一时，管理者要及时对员工的工作进行监督，了解员工当前的工作情况，是否出现差错、是否出现拖延任务等现象。

如果存在以上现象，管理者就需要及时指正，帮助员工解决问题。在这里管理者需要注意的是，监督员工的工作进度需要与员工就任务的完成时间、进度和达到的标准形成一致的共识，否则员工会认为管理者是在“突袭检查”，很容易让员工产生抗拒心理。

（2）建立通畅的沟通渠道

管理者如果想要监督支持员工，做员工的责任伙伴，就要构建畅通的沟通渠道。建立沟通渠道，不仅可以让管理者及时地对员工进行监督，为员工提供支持性的工作，同时，员工也能进行自我监督。当自己需要管理者的帮助时，可以及时地与管理者建立沟通，从管理者那里得到支持。

例如，管理者可以建立团队交流微信群，也可以鼓励员工通过邮箱或者在线反映问题，沟通工作情况。

（3）会议监督

在团队管理中，频繁的会议时间会让员工感到疲累和厌倦。但对管理者来说，会议是一个了解员工当前工作情况和工作成果、发布和分配任务最好的方式。

首先，管理者要注意会议的次数，一周不宜超过两次。当周例会形成一个习惯后，管理者和员工之间会形成一种默契。此时的例会也会成为管理者和员工交流的一个渠道。

其次，管理者可以尽情地在例会时间了解员工当前的工作成果和接下来的工作安排，对员工工作进行一个阶段性的监督。在了解到员工情况后，管理者还需要给员工提供支持，询问员工：“你在完成工作的过程中，有遇到什么困难吗”“目前的工作有出现什么障碍吗”“你有什么困惑吗”“如果出现什么问题，可以及时来问我”等。

最后，员工也能通过例会积极向管理者反映自己的困惑和在工作中遇到的困难，进而得到管理者及时的指导，促使自己更有效地完成任务。

（4）分担员工责任

高效的管理者遇到问题时，首先会思考自身的问题，而不是第一时间问责员工。例如，管理者会问自己“如果员工没能及时完成工作，是不是由于我的监督和支持不到位，导致中间出现问题”“如果员工与我沟通不畅，是不是平时我给了员工太多的压力，使员工不愿意在我面前吐露真实的心声”。

管理者如果希望自己的监督对员工来说是一种福利，就要积极营造轻松、自在的氛围，在监督的同时给员工提供帮助和指导，分担员工一部分工作。例如，管理者可以加入员工的项目中，一方面能够更好地监督员工在工作上的表现，另一方面也能给员工提供力所能及的帮助和支持。

7.肯定成就：认可员工的努力和成就

美国薪酬协会（WAW）给出的认可定义：承认或者特别关注员工的行动、付出、行为及绩效。从这个定义可以看出，对员工认可是全方位的，不仅包括员工的付出，还要对员工的行为、态度进行认可和嘉奖。

其实，管理者的认可对员工来说，就是对其工作成绩的最大肯定。在管理中，管理者常常忽视认可的力量，他们总会在潜意识中觉得，员工做好工作是本职，是理所应当的事情。甚至会认为褒奖员工的表现，会让员工滋生骄傲的心理。长此以往，当员工的努力和付出被忽视，得不到肯定时，员工的行动力就会大大降低。

在团队管理中，管理者的肯定对员工来说是不可或缺的一部分，管理者要认可员工的努力和成就，将员工的付出看在眼里，充分理解并尊重员工的努力成果，让员工获得生理上和心理上的满足。管理者如果能够及时地认可员工的努力和成就，将会极大地促进员工在工作中的表现力，激发员工的潜能，让员工更有动力地达成工作任务。管理者在肯定员工成就时，需要做好以下两大方面工作。

（1）语言肯定

语言鼓励能够直接地表达对员工的称赞之情。因此，管理者可以用积极的语言来认可员工的努力和成就。例如，当员工在工作中取得进展或突破性的成就之后，管理者可以这样表达：“你这次的工作表现真的太突出了，帮助我们团队获得了很重要的客户”“因为你的贡献，所以我们这次才能又快又好地达成目标”“你真的太棒了”等。

语言鼓励一方面能够表现你对员工的赞赏和感谢，另一方面能够正面强化员工的积极表现。但需要管理者注意的是，在使用语言认可时要注意尺度。

首先，管理者在说出认可话语的时候，态度要真诚。如果夸赞过于“浮夸”或“不走心”，只会让员工觉得虚假。

其次，管理者在使用语言肯定时，要适度。并不是认可越多越好，“过犹不及”的道理同样在认可时会生效。认可如果太少，就不能让员工信服你说的话，相反认可太多，也会极大地降低认可本身的价值。

最后，管理者在认可的时候，不能夸大员工的表现，评价一旦失真，只会起反作用。例如，管理者在夸奖一位员工的表现时，言过其实，此时员工内心就会想：“这说的是我吗？不会是管理者在讽刺我吧，真倒霉，我又不知道自己做错了什么，又惹到他了……”

此时，管理者的这份虚假的认可，不仅不能让员工产生动力，反而会激起员工的抵触和厌恶。

（2）物质奖赏

管理者在肯定员工的努力和成就时，不仅需要语言肯定，还需要使用物质奖赏。物质奖赏一方面包括奖品奖励，另一方面包括金钱奖励。奖品奖励包括奖杯、奖章等，能够激起员工的荣誉感和自信心。尤其是奖励某一特定行为和成就的奖杯，能够给员工带来极大的满足感。

有一个有意思的小案例。有一次，一位工程师急匆匆地冲进经理的办公室，提出了一个困扰研发团队很久的解决方案。当时经理十分激动，想着给员工一些奖励肯定该工程师的成就，但是一时间没能找到合适的奖品。

于是经理灵机一动，将为自己准备的午餐中的香蕉递给了这位工程师，并说道：“这个给你！你做得真好！”

一个临时起意的小行为后来变成了公司里面非常受大家认可的奖励方式。最后公司为此专门设立了“金香蕉奖”，奖品是由香蕉演化而来的“金香蕉”形别针，并作为公司的最高荣誉奖赏之一，专门用来奖励具有创造性和发明才能的员工。

除了奖品激励之外，管理者还可以用薪酬和福利激励来肯定员工的成就。对于大部分员工来说，薪酬和福利的奖励更实在，更激励人心。管理者可以通过奖励奖金、增加工资、提高待遇等现金奖金对员工表示出赞赏。

当然，管理者在实行物质奖励的时候，也需要注意方式方法。首先，物质奖励需要及时。物质奖励肯定越及时越有效，一旦过了时间，会使这份认可在员工心中大打折扣。

其次，奖励要根据员工的个人喜好。根据马斯洛需求层次理论，我们知道人有尊重需求、自我实现需求等，管理者要充分依据员工的不同需求，为员工定制不同的肯定方式。

最后，物质奖励要有一定的标准。举个例子，不少管理者在肯定员工的成就时，会说：“你这次表现真的太棒了，我会奖励给你丰厚的奖金。”显然，最终奖励多少还是由管理者决定。而一旦奖赏低于员工的期待，奖赏就会大打折扣。员工并不认为自己获得了同等的回报，进而会将这种负面情绪带入工作中，导致无法有效达成任务。

学会沟通　赋能员工

成就组织　共同受益