五、财务管理
“兵马未动，粮草先行”，资金就是项目管理中的粮草。良好的财务管理是项目管理的重要部分，但是这个部分往往被项目经理所忽略。项目经理和项目组成员往往具有良好的医药背景，非常重视临床试验的专业知识、项目进展速度、项目相关的要求等，但对财务管理往往不够重视，实际上财务管理也是很重要的。
（一）CRO公司项目管理中的财务管理
CRO公司的项目经理在启动项目以后，需要依据合同，定期查看项目执行情况、工时花费，并与申办方合同中的规定进行核对，在获得申办方批准后定期根据项目完成情况开具发票。同时项目经理根据合同中规定的工时数来安排相应数量的临床试验人员（监查员、临床试验主管、临床试验助理等）到项目中。在CRO公司项目管理的财务管理中，通常要考虑以下因素。
1.使用率（utilization） 是指项目组成员花费到收费项目的时间所占的百分比。这种可计费时间（billable time）与标准时间（standard time）的比率是衡量产出率的标志。同样，公司人员也可以分为可计费（billable）和不可计费（non-billable）两种。所谓的可计费时间，也就是合同中罗列的时间，如现场监查8小时。不可计费时间也就是合同中没有罗列的时间，如监查员学习SOP的时间、监查员休年假的时间等。可计费人员是指项目组成员，如监查员、项目主管、临床试验经理等，不可计费人员如办公室行政助理、业务拓展人员、直线经理等。可计费人员使用率一般应该维持在80％以上，总体的使用率一般应该维持在65％以上。如可计费人员的使用率为80％，而可计费人员占的比例为90％，那么总的使用率就在72％以上。所以，项目经理不但要保证项目组成员80％的时间用在可以计费的时间，也就是项目时间上，同时还要控制不可计费人员的比率。
2.完成率（percentage completed） 是指在给出的时间内完成的项目预算中规定的任务百分比。完成率可以确定从一个项目中可以获得的可被认可的收益。对于项目经理来说，准确报告完成率是非常重要的。如果项目进展缓慢，人员成本居高而完成率低的话，那么由于可被认可的收益下降会导致整体收益的下降。在这种情况下，项目经理必须采取措施，调整人员的成本，同时与财务人员沟通，核算成本和收益的情况。例如，原计划有5名监查员被分配在这个项目中，但由于某种原因，项目的进展没有预计那么快，患者的入选数量远远少于计划的数量，这种情况下，项目经理可以调整监查员的数量，以减少项目的成本。完成率可以以单位为基础采用计算的方法，例如，计划有100次监查访视，现在完成了30次，那么完成率就是30％。也可以用期限来表示，例如，计划是12个月，现在第6个月已经结束，那么项目就完成了一半。也有将计算单位和期限结合起来的方法。不同方法的选择基于不同任务的特点。
3.收益认可（revenue recognition） 是指项目产生的可被认可的收入。收益认可是CRO公司在指定月份从项目中认可收益的过程。需要提请注意的是，合同的类型对收益的认可会产生影响。
4.收益实现（realization） 是指可计费的时间（billable time）最终转化为公司收益的百分比。收益实现的目标应该是百分之百，项目经理有责任将项目成员所花费的可计费时间计算为相应的价格，按照合同要求申办方支付相应的费用。
5.成本差异（cost variance） 是指收益与成本消耗之间的差异。CRO公司从本质上讲是人力资源公司，公司赚的利润来自申办方所付的费用与CRO公司雇佣员工所付出的费用之间的差值。现在CRO公司成本增高的原因主要来自两个方面，一方面是监查员工资水平的增高，另一方面是监查员流动率的增高。监查员流动率的增高，使CRO公司不得不分派更多的监查员在同一项目中。项目经理需要计算成本与收益间的差异，防止项目亏损。
6.资金消耗率（burn rate） 是指在开展项目过程中资金消耗的速度。通常情况下，CRO的资金消耗都会转嫁到申办方，申办方的项目经理更应该注意资金消耗的速度。资金消耗的速度应该与项目完成的情况相符合。
7.项目总成本预算（estimate at completion） 是指从一个项目开始到结束需要的总成本。项目经理在项目计划阶段就需要考虑到项目的各个环节，对可能产生费用的环节进行分析，不要漏掉任何产生费用的环节。例如，使用中心化的读片，在收集受试者CT片的时候，需要去掉受试者的身份信息。如果需要专门的软件来做这个工作，需要考虑软件的费用。使用电子病例报告表，需要考虑有的医院没有网络，需要额外提供Wifi装备等产生的费用。
8.储备订单（backlog） 是指已经签订合同但目前尚未开始的项目，以及正在进行的项目中尚未完成的剩余部分所包含的服务费。这个数据往往是业务部门最关心的数据，项目经理不一定对这个数据很敏感。
9.生产率（productivity） 生产率也就是投入产出比。由于CRO行业是劳动力密集型行业，不同的部门投入产出比不一样。有的部门技术含量相对较高，较少的人力投入可以获得较高的利润，而有的部门则相反。公司管理层不断发掘新的业务，以获得更高的利润率，但真正开展新业务后，也经常发现新业务也不是事先预计得那么有利。项目经理负责临床试验各部门的运作，需要对各部门的利润率进行平衡。
（二）申办方项目管理中的财务管理
申办方公司的项目财务管理同CRO公司的项目财务管理有相似的地方，也有不同的地方。总的来讲，如果是申办方自己做项目，其财务管理与CRO的财务管理相似。但申办方往往需要将项目的部分或者全部外包给CRO公司。对于这种外包的情况，申办方的财务管理主要分为两个部分，一个是项目预算的制定，另一个是项目付款的控制。
一个项目外包给CRO，总共需要多少费用，是由两个因素决定的，一个是CRO公司不同人员花费在这个项目上的时间，另一个是CRO公司不同级别的人员每个小时的费用。两个因素综合考虑，形成了一个项目的总价。
申办方对CRO的付款有两种方式，一种是根据项目的节点（milestone）付款，另外一种是根据每个月完成的实际工作按月付款。两种付款方式各有优劣。例如，如果申办方因为自身的原因造成项目的拖延，那么按照节点付款对申办方有利。如果CRO的报价不够清晰，报价中的很多时间没有对应的具体任务，那么按照实际完成工作付款对申办方有利。让项目的花费符合预算，并能够顺利进行，需要项目经理在财务管理方面的经验和技巧。