完善融媒体中心建设与管理
体制机制障碍是融媒体中心建设的根本性问题。机关事业单位要充分释放体制机制的活力，为融媒体中心建设提供有效保障，既要坚持党对媒体的全面领导，又要坚持管放结合，推动媒介要素在融媒体中心自由流动与组合，提高宣传管理体系运行的规范性和有效性，支撑“大宣传”格局的建立。因此，重建组织架构是建立融媒体中心的主要任务。
（一）组织方式：从大工业时代的树状结构向万物互联的网状结构转变
在过去的绝大部分时间里，传统媒体的组织架构一直在延续和实践工业时代的管理哲学，特点是标准化、流水线作业、控制型、专业型的工作方式，与之相伴的是科层制、树状化的组织管理体系。组织内部通过树状架构实现职能分工，考核KPI，通过流程监管进行控制。
稳定的组织结构、有效的分工，带来了传统媒体过去几十年里的高效率和高执行力。不管是完全实行垂直化管理的直线制，还是交叉管理的职能制，媒体都进行过尝试。与此同时，媒体也患上了大公司的种种弊病：组织臃肿、层级复杂、条块分割、反应迟钝。
尽管如此，这种组织架构非常稳定且影响深远，导致部分传统媒体负责人在设置组织时产生了惯性思维，只能把精力放在采编合一或是采编分离的调整上，以至于后来在融媒体中心设置媒体组织时，居然还在内部分设报纸部、电视部、广播部，各行其是，“融媒体”徒有其名。
在没有新媒体的时候，媒体一直纠结于采编合一还是采编分离。采访与编辑部门分立，有可能导致互相指责与扯皮推诿的局面；采编合一，设立时政、民生、文化、经济等部门，又容易画地为牢，自说自话。在发展新媒体的过程中，树状架构的弊端愈发严重，不少媒体目前采取的做法是，原来的采编部门予以保留，继续按以往做法进行纸质报纸或电视、广播节目的内容生产，再设立一个新媒体部门，负责传统媒体之外的新闻网站及“两微一端”的内容发布。用形式上分裂、孤立的组织，承担实质上的融合重任。在前期探索阶段，不打破原有体系，有可以理解之处，但越来越多的媒体在难以彻底摆脱原有纸质报纸或广电采编系统的情况下，只能在新媒体部门中逐步增加采访人员，导致两套体系并行运作，与中央要求的媒体融合方向背道而驰。
目前，很多媒体实行的“中央厨房”式采编系统已经开始打破内部的界限与束缚。上海报业集团走在了全国前列，率先探索“一体化发展的机制体制”，《解放日报》孵化出“上海观察”，《东方早报》孵化出“澎湃新闻”，内部体制完全打通，如“上海观察”和“澎湃新闻”的内设栏目由一个个小组负责，实行一套人马、两头供稿、报网资源共享的策略，各编辑队伍独立运作，满足不同载体的呈现需求，三班倒24小时运作，实现快速传播。通过集中的云端支撑和发布体系，在物理层面和运作层面彻底将纵向控制转向横向协同，其背后的逻辑是适应以变化为特征的需求，传统的职能型组织结构因此瓦解，全新的过程型组织结构开始形成。
机关事业单位融媒体中心的组织结构要围绕工作流程来建立，而不是围绕部门职能来建立，所以必须最大幅度地减少纵向组织层级。只有使组织结构真正扁平化，骨干员工能够获得有效授权，团队能够实现自我管理，才能真正体现以用户为中心的互联网思维导向，围绕用户需求，组织工作流程，建立互通有无、灵活多变的横向联系。
近年来，《瑞安日报》的探索初见成效，其模式可概括为“一中心+四平台+两翼支撑”。“一中心”即基于“新闻+服务”的区域城市互联网枢纽型融媒体中心，这是核心战略定位。“四平台”是指以本土新闻和智慧资讯为核心的信息服务主平台、以网络问政和智慧行政为核心的政务服务主平台、以消费电商和智慧社区为核心的生活服务主平台、以众创空间和特色小镇为核心的产业服务主平台。以此为基础，成立时政、专题、社区、经济、产业五大中心。从组织架构来讲，取消报社原有的媒体产品分头管理、内部割裂的模式，不再限定哪个部室做报纸、哪个部室做网站、哪个部室做移动端新媒体产品，而是针对分众化用户重新设置部门，并要求在传统纸媒、新媒体和运营推广等方面融合发展，实现三位一体、同步推进。内部推行内容生产栏目制和产业拓展项目制等孵化体系，推行创新项目自主申报制，每年一轮，能者上，庸者下。“两翼”中的“第一翼”是技术支撑，新媒体中心整体转型为技术研发、运营支持部门，为媒体自身的新媒体发展及用户的需求提供解决方案；“第二翼”是文创服务，整合策划、设计人员，成立品牌创意部，提供专业级的文创产业项目规划、品牌策划及落地服务。
这些部门介于独立与合作之间，视项目需求而定，随时间而变，边界消失了，结成网状，你中有我，我中有你。也许，这将成为机关事业单位融媒体中心未来组织关系的主流形态。
（二）管理模式：从集权化的控制型体系向授权化的赋能型体系转变
为什么有的媒体会“一管就死、一放就乱”？因为自上而下的纵向控制型组织方式、金字塔式的层级结构已不能适应现代社会的要求。媒体虽然号称已经实行企业化管理，但骨子里一直是机关事业单位属性。不少报社因人员身份不同而待遇大异，让一线聘用员工如何不寒心？大量的员工在这样的组织体系当中只能按部就班地遵循流程、服从组织，创造力很容易被淹没。机关事业单位的新闻宣传部门中的管理和人员问题更加突出。
最近十余年，许多媒体所采用的事业部制管理模式是具有历史价值的，但是很多媒体只学到了“形”，没有学到“神”，只能称为模拟事业部。
现代组织的事业部概念在1924年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出，这是一种高度集权下的分权管理体制，按产品或用户划分部门，实行自主经营和独立核算。这就是今天诸多媒体内设机构的由来，内容板块设置时政、经济、社会、教育等部门，经营板块成立汽车事业部、金融事业部、房产事业部等等，但是，在设立事业部之前有几个问题：事业部如何划分？事业部负责哪些工作？事业部之间如何协作？
如果把内容生产和经营业务都视为产品的话，从理论上讲，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部负责，并实行单独核算、独立运营，总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过社会效益和经济效益等指标对事业部进行考核。与此对照，媒体的事业部其实是在跛脚而行，甚至只是业务部而已。
日本稻盛和夫的阿米巴经营模式曾经风靡一时，该模式是对事业部制的升级。阿米巴经营模式主要包括三个方面：一是分出更多的责任团体与市场挂钩；二是培养更多的具有专业能力的人才和独当一面的管理者；三是实现全员参与，让他们及时、准确地掌握组织状况，包括经济状况。阿米巴经营模式有助于调动员工的积极性，能让更多的年轻人脱颖而出，对于当下的传统媒体来讲非常有价值。毕竟，“90后”才是移动互联网的“原住民”。
目前，互联网企业中流行的产品经理制也开始被引入媒体。以前的管理模式归根结底是行政化管控，下级服从上级，少数服从多数，而在互联网企业中备受推崇的是，当产品经理负责产品的研发及运营时，其权限会高过比他行政级别高的人。虚化行政级别，不论资排辈，是这个管理模式的精髓所在。记者、编辑转型为产品经理后，从只负责生产内容到成为除生产内容外，还要参与技术叠加、运营传播、流量变现的“自媒体人”。
集权控制转变为分权创新是一大突破，机关事业单位中的融媒体应该转变为赋能型组织：削减命令链，成员的等级秩序降到最低点，拥有无限的控制跨度，把领导从管控者转变为服务者，把各种综合职能部门从管理部门转变为服务部门，使组织主体成为获得授权的工作团队。(https://www.daowen.com)
近年来，《瑞安日报》推行人力资源P/M序列改革及二级考核模式。首先，逐步弱化“官本位”思想，实行专业技术序列和管理序列并行发展的模式，鼓励员工走专业化发展道路。其次，真正实行“管理人员竞争上岗，普通员工双向选择”的策略，项目管理者通过BP路演、全员投票及领导评估等公开竞聘程序上任，团队成员由其自主双向选择。根据目标核定全年经费后，如何使用经费由团队负责人决定。虽然发展目标已定，但发展路径可以中途自行调整。
《瑞安日报》的新媒体技术团队在组建之初，就以互联网环境中面向市场的创业团队自居，不简单停留在媒体自身融合的需求上，不完全听命于报社领导的研发指令，而是面向市场与用户，寻求空白点和突破口。三四年来，该创业团队在研究“互联网+媒体”的同时，还将自身积累的技术、经验运用于“互联网+政府”“互联网+产业”等方向。该创业团队除了为报社研发新闻客户端“无线瑞安”等技术产品外，还探索出了一条媒体融合与智慧政务互融共进的新路，通过为“智慧政务服务”提供技术支撑和内容代维，开发了如全媒体网络问政平台、瑞安交警自助移车、智慧会议系统等大量软件，并承揽了当地大部分政府部门的政务微信、政务门户网站的内容代运营、线上推广及软件开发等业务。这个团队不仅不需要报社“输血”，每年还能上缴利润。更关键的是，该创业团队通过深度切入服务型政府的互联网化转型工作，将大量数据连接到“无线瑞安”APP客户端上，完成了“新闻+服务”的移动端城市综合入口功能布局，为《瑞安日报》成为智慧城市运营者奠定了坚实的数据基础。
品牌创意部通过较强的规划及设计能力，为《瑞安日报》的文化产业园区的运营提供了开疆辟土的利器，用4年时间做到管理运营5个文创园区（合计12万平方米）。在改造文创园区的过程中，团队拓展了设计、施工、展览等业务，瑞安日报有限公司因此获得“中国展览展示设计50强”的称号，由瑞安日报社负责策划、设计的中国非公企业党建始源馆的建筑面积达2500平方米，获得“设计影响中国——2017—2018年度十佳精品案例奖”，在媒体圈内均系首次获奖的奖项。
媒体组织的管理环境正在发生巨大的变化，管理变革成为大势所趋。机关事业单位媒体部的管理者关注的不再是如何“控制”员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情。推动内部控制中的赋能授权，建立一套全面的支持机制，将成为组织获得竞争优势的关键。
（三）生产方式：从权威式线性新闻内容生产向以用户为中心的、对话式的新闻生产模式转变
在当前的融媒体时代背景下，信息传播可以通过网络实现，新闻在网络上的传播速度远远快于在传统媒体上的传播速度。虽然传统媒体自身具有较强的权威性，但新媒体可以从不同的角度对问题进行分析，吸引受众注意，并逐渐提升自身的影响力，因此传统的内容生产方式迫切需要转型，机关事业单位媒体部必须进行合理的创新，从整体上进行优化完善，以适应时代的发展。
首先是以互动为目标的生产理念之变。互联网时代不存在单一的受众。一方面，用户要求媒体生产的新闻产品在质量和数量层面上都要达到高水准；另一方面，用户希望自己也能参与进来，既做信息的消费者，也做信息的生产者和传播者。
2014年11月，网易的动态新闻专题《习近平、奥巴马是这样夜游中南海的，你们感受一下》在微信朋友圈里刷屏。这个H5新闻专题采用的是交互游戏的形式，画面背景是一张中南海的三维地图，地图上可以看到习近平和奥巴马的头像，参与者可以通过点击路线中的蓝色节点来追踪两人头像移动情况，了解他们去了哪些地方、做了哪些事以及说了什么话。在地图这样一个可视化的背景中，直观地了解习近平和奥巴马夜游中南海的经过。
网易是首家用H5互动新闻形式报道两国领导人会谈的媒体，它确确实实成功了，而成功的关键就在于它的创新理念和思维方法——通过规模性策划，为用户提供参与式体验，从而强化自己的新闻品牌。
在新媒体实战中，除了参与式体验，体现互动的最典型手段就是UGC内容生产模式，也就是用户生产内容。在这一模式下，新闻平台可以和用户实现双向互动，用户也可以参与到新闻产品的生产中来，比如，很多报纸都开通了官方微博，网友对微博内容的关注、转发或评论，都可以为设计新闻产品提供依据，甚至其本身就构成了新闻产品。
不少新闻平台鼓励用户提供新闻线索，设置原创新闻板块，从而形成受众主导的内容生产模式。总的说来，机关事业单位媒体部要坚持以互动为目标的生产理念，通过平台建设增强与用户的深度互动，满足用户的信息需求、互动需求和表达需求，实现资源的聚合和价值的创造。
其次是以场景为核心的生产模式之变。有学者将今天备受关注的“用户”称为“新闻使用者”，并认为新闻使用者的量级、兴趣、聚合与分化的方式、获取新闻的行为等都在发生质的变化，新闻生产者的当务之急是将新闻使用者放在日常生活和社会情景中重新审视和理解。
作为新闻使用者来说，他们是主动意义上的新闻生产者，选择阅读和分享一条新闻的标准与传统的新闻生产者可能截然不同。新闻使用者传播新闻并不基于传统概念上的新闻重要性、显著性和接近性，而是因为这条新闻符合他们在某个时段的社交需求，或者他们刚好有与新闻内容相似的经历。由此看来，无论是对于内容媒体还是对于服务媒体来说，“场景化”都将成为一个新的核心特征。
不仅如此，在移动互联网时代，被激活的个体正逐渐成为社会传播的主体，传播格局发生了颠覆性的变化。传统媒体面临渠道失灵的困境，而要摆脱这一困境，“关系”和“场景”这两个要素是不可或缺的。
与PC时代的互联网传播相比，移动互联网时代的场景意义大大加强。以商业应用为例，不少平台基于地理位置进行信息推送。在新闻类应用中，这一思路也逐渐清晰起来。从推送的视角来看，不仅新闻内容要与场景相匹配，新闻形式也要与特定场景下的阅读需求相适应。
近段时间，虚拟现实技术（VR）火热起来。除了用于商业推广，也有一些媒体将其运用到新闻叙事中来。英国《卫报》制作的《6x9：身临其境体验单独监禁》利用VR和音频技术，基于对当事人的采访，让受众“亲身”体验单独监禁的场景，并设身处地地思考囚犯的处境。可以看出，这部新闻短片让受众置身媒体所打造的特殊场景中，借助特殊的技术手段来呈现新闻故事，激发了受众观看和分享的积极性。
机关事业单位的融媒体中心如何与真实场景、虚拟场景更好地结合，也是未来在设计移动媒体产品和生产内容时要思考的问题。