吴晓波：从华为30年看中国企业的管理变革发展史——读《华为管理变革》
这次为大家推荐的是由我和我的团队所著的《华为管理变革》。这本书的创作起因要追溯到六年前，2014年5月华为任正非先生与田涛先生到杭州，我们做了一次深度交流，在交流过程中很高兴地发现我们有许多对市场经济的本质、企业性质、人性和管理原则等方面的“实事求是”的共鸣。特别是对在中国崛起过程中，优秀企业在全面学习西方管理理论和方法中的“二次创新”，即在尊重科学理性的学习中融入自己的管理创新方面，有更强烈的共鸣。
世界各国在崛起过程中都有自己的管理理论。例如，英国亚当·斯密的分工理论，美国泰勒的科学管理原理，法国亨利·法约尔的一般管理理论，德国马克斯·韦伯的官僚组织理论，日本的全面质量管理。中国在崛起中同样有我们的管理科学和高超的管理艺术。作为一名管理学学者，我迫切感到需要从中国的优秀管理实践中抽象提炼出一套有效的管理理论、方法或者工具，引导中国乃至更多发展中国家的企业实现高质量追赶乃至超越。
在这样的背景下，我和华为国际咨询委员会顾问田涛先生一起创办了浙江大学管理学院睿华创新管理研究所，我与田涛先生共同担任联席所长，致力于以华为为代表的中国优秀企业的管理实践为研究对象，发展具有中国特色和世界影响的管理理论。睿华创新管理研究所的治理结构就体现了我们的初衷：我自身从事竞争战略与技术创新管理的研究30余年，田涛老师则是华为的高级管理顾问，身处企业管理与变革的一线。研究所联席副所长则是浙大管理学院资深教授郭斌和华为前资深副总裁胡彦平，成员为浙大管理学院的中青年教师团队和一批“退休”的华为前任高管。
我们希望通过睿华打造一个专业的、能够紧密地把理论界和产业界连接在一起的企业智库，让理论与实践能够在互动中呈螺旋式上升，让理论能够真正指导企业的管理实践。在这样的基本理念引导下，睿华创新管理研究所发起了“四季论坛”：每年春夏秋冬各办一次论坛。“四季论坛”努力塑造一种新的交流学习平台，由实践者和管理研究者通过互动来分享和共创对中国管理实践的新认知，这个过程当中有批判、有辩论、有互动、有建议。在这个论坛上，很多一线企业管理思想精髓和体系化的方法得以不断沉淀和升华。由此，我们想到应该写作一本书，来系统总结这些宝贵的管理智慧。于是，我组织我们的团队，用了三年时间，将华为从1987年到2017年这30年的管理变革历史，写成了《华为管理变革》一书。
这本书的编写花费了很长时间。我们想理性客观地来看华为发展的30年当中到底发生了哪些变革，以此作为后续进一步发展相关理论的基础。本书我们按照编年史的样式把华为企业的发展历程分为七条主线进行了总结。
全书共分为八章，第一章为概览，第二至八章根据组织管理职能，梳理为七条主线。第二章讲的是高管团队与组织变革。从规则化变革的视角，华为高管团队引导了自上而下的组织变革，这是华为所有变革中最核心的灵魂措施。通过对价值创造、价值评价与价值分配等底层规律的深入洞察，华为公司创造性地起草了《华为基本法》，做好了顶层制度设计，从根本上解决了企业发展的原动力问题。尤其是书中描述了华为的股权架构如何从个体集权演变到集体集权，然后再到适度的分权，这是华为在股权治理创新上的一个很典型的特征。
第三章主要关注的是华为“端到端”的高效集成产品开发体系即IPD。华为作为一个典型的产品创新驱动的科技公司，把满足客户需要的产品研发视为保持企业持久竞争力的核心武器。早期，华为不遗余力地向IBM 学习，从IBM 引进了整套IPD 管理方法，耗费了很大的成本和超出预料的时间。这场高效流程型变革使得华为以快速的市场响应在市场上取得了巨大的成功。华为将IPD 管理体系分为几个阶段，是自上而下，又自下而上，先僵化，后优化，再固化。华为很强调用刚性的管理体系来作为底线的保障，底线之上，再来谈真正的创新和变革，这是华为非常典型的特点。而这样的过程也极为痛苦，华为用十余年的时间才完成了这一变革。
第四章关注的是另一条很重要的主线，即华为的供应链变革。华为供应链变革主要经历了两个阶段：第一阶段是从基层供应链变为集成供应链。1999年开始，华为引入IBM 集成供应链管理咨询，经过四年的努力，建立集成供应链体系ISC。第二阶段是随着华为的全球化发展，逐步推行全球供应链管理体系GSC。华为的海外业务的运行效率和服务效率由此达到了世界领先水准，这是华为变革的又一个重要内容。
第五章聚焦的是华为的财经变革。华为的财经体系从传统的智能管理变成服务体系，这是非常重要的一种变化。从早期统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目、统一会计监控到走向以服务为主导的财经服务体系，这种变化更促成了华为高流动性、高变革、高变化的体系，也是形成华为竞争力的核心支柱。
第六章主要讲人力资源变革。华为的人力资源变革非常有特色。华为是一个非常重视企业文化和核心价值观的企业，如何将核心价值观从高管贯彻到基层，华为有一整套科学体系，其典型特征就是提倡“干部是自己打出来的”。华为很强调员工在一线的锻炼，又很强调能力建设和精神建设，同时还强调两者要有机组合在一起，这些都是华为非常成功的典型做法。
第七章的主题是华为研发管理变革。华为在20世纪90年代初赚到第一桶金时就重视建立自己的研发体系，后来《华为基本法》奠定了一个原则：强调研发的作用，规定华为的研发投入必须超过当年销售额的10%，研发投入非常大，这使得华为的发展有了自主的“引擎”。所有人都知道现在华为手机拍照效果很好，其根源在于华为在手机研发上的投入超过了其他各个品牌手机研发投入的总和。经历过几次变革后，华为逐步从二次创新走向原始创新，最终走进了“无人区”。
最后一章讲述的是华为的国际化之旅。华为的国际化成长总体上可以分为三个阶段。第一阶段主要是将赢得价格敏感型客户作为重点。我们可以看到华为很典型的国际化计划：“以农村包围城市”，从低收入国家开始。除基本服务外，华为还提供各种快速响应的技术服务，为客户提供超出预期的附加值。在非洲、南美及其他发展中国家取得了很大的成功，当然也包括俄罗斯。第二阶段是站在全球视角管理企业所面对的复杂性来赢得系统效应，利用全球资源实现协同。在这个过程当中，华为开始在全球建立研发网络，特别是研究中心网络，利用不同国家的优势资源，实现资源的最优化配置。比如俄罗斯的数学能力、法国的设计能力、意大利的工业设计能力等。第三阶段，2013年至今又发生了质的变化。在4G 开始进入市场的时候，华为还是一个并跑者；5G 的时候，华为已经变成领跑者，华为的身份有了巨大的转变，实现了从产业追随者到产业领导者的转变。华为积极调整自己的角色，特别是遵循共生原则，调整了市场进入的策略，更加开放和包容。华为的全球技术服务网络和全球研发网络，是最典型的两个大型开放式网络，做得非常出色。(https://www.daowen.com)
《华为管理变革》一书是迄今最为完整且客观地描述华为管理变革历程的专著。阅读这本书需要有耐心，因为它不像许多关于华为的基于生动故事的书，它以客观事实和管理体系的演化为主线。又因为是从华为的创业之初写起的，它对各类处于不同发展阶段的企业都会有所启发。它能让企业家们看到不同阶段的管理匹配性之重要，对创业者而言也一定能有所助益。
比较有趣的是我们这本书在起步的时候，因为有国际团队的参与，并且我们致力于推出影响世界的普适性管理理论，因此实际上是从英文版开始写的。后来因为英国剑桥大学出版社一拖再拖，我们决定先把本书翻译成中文，中文版于2017年10月出版。而英文版则到2020年3月份才正式由英国剑桥大学出版社出版。英文版的一大特点是：每一章后都邀请了相关领域的国际知名学者做了点评，以第三方的观点更加客观理性地进行了佐证。
在这本书看似平淡如水的文字背后包含了我们对引领企业管理研究的雄心壮志：越来越多的中国企业领跑世界，缘起中国的管理理论和方法亦能！ 睿华创新管理研究院致力于成为新时代引领企业健康发展的世界级智库。开发基于中国领先企业管理实践的“C 理论”，是我们当下的首要任务。“C理论”之“C”有很多重要含义，如Catch up and beyond（追赶和超越）：中国企业在工业化阶段是后来者，利用后发优势迅速地实现赶超，但又不掉入追赶陷阱，这是必须解决的关键问题。所以这个理论里面有很多超越追赶的理论和方法论，包括如何从二次创新走向原始创新等等。“C”也是change（变革）。以华为为代表的中国公司，能够实现超越追赶，很重要的一个原因就是把变革当作常态。原有的管理理论体系总是把企业面临的不确定性尽可能地排除，变革是迫不得已才会发生的偶然事件。但是在华为、海康威视这样的企业，变革是作为常态化在推行的。而且它们从组织架构到管理文化都积极拥抱变革。这跟以往西方主导的基于第二次产业革命的管理理论非常不一样。另一个“C”，指complementarity（互补性），是我们中国企业很大的优势和特点。中国传统文化中有很多深邃的智慧，比如说中庸，如果把中庸和任正非常讲的“灰度”结合起来的话，我们能看到这是在二元问题当中找到新的平衡。这与传统的西方管理思想中“非黑即白”的管理理念是不一样的。特别是在当今越来越呈现网络化、全球化趋势的社会，互补性成为越来越重要的竞争力。
中国企业的崛起并不是个别现象，而是一种群体现象。例如，在2002年到2007年吉利集团最困难的时候我曾经担任其总裁战略顾问，与吉利一起做了很多不那么成功但是却极有意义的事。因此我对中国企业从一穷二白到自力更生、从无到有、从零到一的过程有着特别深的感触。由此引申出来的意义就是，我们并不只是研究华为这样的热门公司，而会研究并指导更多优秀的企业。我和我的团队已经运用“二次创新”到“超越追赶”的“C理论”指导了一批企业的崛起。比如早期的杭氧集团和海康威视。海康威视用十年时间就做到世界第一，难道是因为运气好吗？ 翻开我2003年在海康威视做的“二次创新与战略”的报告：《非线性成长——吉利之道》……更是坚定了我们用中国的管理理论和方法指导中国企业更好发展的信心！
如何用科学的管理理论指导更多企业从追赶到超越？ 如何拥抱不确定性？ 如何用管理体制和机制来获得超凡的竞争力？ 正如任正非先生所说：“管理是最大的蓝海！”本书只是我们“C 理论”系列丛书的第一部，我们将持续研究并推出系列的相关成果。我们对中国经济的持续增长充满了信心，因为我们看到了越来越多的中国企业家和管理者在运用科学的管理理论和方法来搏击市场经济的大潮。
让我们相信来自竞争的繁荣！
■分享人简介：
吴晓波，睿华创新管理研究（杭州）有限公司首席科学家。浙江大学求是特聘教授，教育部长江学者特聘教授，浙江大学社会科学学部主任，浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心主任，浙江省人民政府咨询委员会委员，中国经济社会理事会理事，国务院学位委员会管理科学与工程评议组委员、教育部高校管理科学与工程类教学指导委员会委员，全球未来理事会（GFC）理事，浙江大学创新与创业管理强化班（“ITP”）创始人。
2019年获首届教育部杰出教学奖。教学及科研成果获国家级教学成果奖一等奖等国家级、省部级奖10余项。1999年创办“浙江大学高科技创新与创业管理强化班”，培养出个推（每日科技）、快的、晶丰明源等“浙大系”科技创新驱动的创业企业120余家，总市值超过千亿元。还介入早期创业辅导培育了海康威视、光珀智能科技有限公司等面向全球的行业领先企业。多年来积极从事以竞争战略与技术创新管理为核心的研究，在创新管理、全球化制造与创新、信息技术与管理变革等领域开展了开拓性的研究，提出了从“二次创新”到“超越追赶”的“C 理论”，将理论运用于企业实践，指导了大批中国企业的崛起。曾任吉利集团、西门子（中国）、海康威视、杭氧集团、西子联合控股、新和成、茅台集团、苏州亨通集团、红狮水泥、中天建设等多家龙头企业战略顾问或独立董事，以培养“引领中国未来发展的健康力量”为己任。
■公司简介：
睿华创新管理研究院（杭州）有限公司（以下简称睿华研究院），成立于2019年11月，致力于成为研究和推广先进管理理论和方法的世界一流企业智库，为企业装上先进管理的引擎！
睿华研究院相信知识就是力量，“以把握时代变革的理性和面向未来的洞见引领中国企业从优秀走向卓越”。睿华研究院的愿景是“做引领更多中国企业成为国际一流企业的智库”，使命是“让‘纸上谈兵’的专家实现更大价值：通过管理引擎和产融结合，助力百亿企业成长为千亿企业，助力隐形冠军企业成为全球市场领袖企业，助力千万小微企业健康成长”。
◆高峰按：
吴晓波教授分享的书是由他和他的团队所著的《华为管理变革》，这样的视角更加特别。《华为管理变革》以参与者的视角叙写了一部华为过去长达30年的波澜壮阔的变革史，从一家深圳的小公司起步，华为坚持把创新与管理作为驱动发展的关键要素，30年间，以破釜沉舟的勇气、因时因势的策略、循序渐进的节奏将管理变革深入到了企业的每一个细胞。现在，开放创新、拥抱变革的华为已经位居全球一流企业的行列。以吴晓波教授为代表的中国管理学学者，长期参与企业管理与变革的一线实践，致力于开发并推广面向21世纪企业管理的“C”理论，吴晓波教授及其团队的研究将帮助更多中国企业实现从追赶到超越的历史转折，为中国经济的发展培育更多健康力量！
