1）外部环境

酒店集团的生存和运行需要依赖于外部环境——供应商、合作伙伴、生态环境等。酒店集团需要从外部环境中获取生产经营所需的物质资源、资金资源、人力资源、信息资源等。为了更加有效地获取外部环境的资源，酒店集团需要建立与外部环境相适应的组织结构。而外部环境是不断变化的，酒店集团的组织结构需要根据外部环境变化作出相应的调整。酒店集团的外部环境稳定，则其组织结构可以采用机械式结构，即设有等级层次严格化、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。而在外部环境多变的条件下，酒店集团的组织结构可采用有机式结构，即相对分散的、分权化的具有灵活性和适应性的组织。

2）发展战略

战略是组织对于未来发展的方向、目标、方针和行动方案等的总体谋划。酒店集团的组织结构是从属于集团总体战略的，酒店集团组织的功能是为贯彻集团总体战略提供一个协调的机制。酒店集团根据发展战略设计组织结构和配置人力资源；同时，酒店集团的发展战略会随着外部环境和内部环境的变化而变化，而组织结构也随着发展战略的变化作出相应的调整。酒店集团不同的战略要求运用于不同的组织结构（表3.1）。适宜的组织结构会促进酒店集团发展战略的实现，而不适宜的组织结构会制约酒店集团发展战略的实现。

表3.1　不同战略类型的酒店集团组织结构特征

资料来源：邢以群.管理学：第二版[M].北京：高等教育出版社，2011.

3）企业生命周期

企业生命周期是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。美国学者坎农（J.Thomas Cannon）将企业生命周期划分为创业阶段、职能再发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。^[12]在企业生命周期的不同阶段，酒店集团要建立与其生命周期相适应的组织结构。酒店集团生命周期的各阶段本质上是按顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程，每当酒店集团演进到生命周期的下一个阶段时，它就进入一种全新的状态，需要全新的组织结构来适应组织的运行（表3.2）。(www.daowen.com)

表3.2　不同生命周期阶段的酒店集团组织结构特征

4）酒店集团的规模

酒店集团的规模由成员企业的数量及其规模来确定。一般而言，酒店集团的规模越大，组织活动就会越复杂，对不同岗位和部门间协调和控制的要求就越高，从而使得酒店集团的组织结构倾向规范化、分权化、专业化。酒店集团组织规模的扩大对组织的规范化程度要求更高，酒店集团需要通过组织的规范和集体的智慧实现组织的可持续发展。酒店集团组织规模的扩大迫使管理者将决策权下放给下级组织和成员企业，从而使集团的分权化程度提高。酒店集团组织规模的扩大会产生更多的新部门，为了加强对新部门的专业监管，酒店集团需要设置专职管理或专门化的管理部门，从而使集团的专业化程度提高。

5）集团成员企业的构成

酒店集团成员企业的业务分布结构、地区分布等会影响酒店集团的组织结构。在成员企业的业务分布结构方面，如果酒店集团成员企业的业务领域是单一的，那么酒店集团的组织结构适宜采用高度集权化的U形结构；如果酒店集团成员企业的业务领域是多元化的，那么酒店集团的组织结构适宜采用分权化的M形结构或H形结构。在地区分布方面，如果酒店集团的成员企业分布在世界各地，则适宜采用按地区分布的M形结构。^[13]

6）人力资源状况

酒店集团人力资源状况包括员工的价值观念、工作作风、业务知识、管理能力、工作经验、年龄结构等，是影响酒店集团组织结构的重要因素。一般而言，酒店集团所拥有的人力资源素质越高，则越适宜采用弹性的分权型的有机式组织结构；而当酒店集团所拥有的人力资源素质较低时，则适宜采用易控制的机械式组织结构。在部门设置方面，当管理者的专业水平和管理能力较高时，则管理幅度可以适当扩大，管理权力可以更多地下放；反之，则应缩小管理幅度、集中管理权力。在岗位设置方面，当人员素质高时，可以更多地设置综合性岗位；反之，则将复杂的工作分解成多个专业性岗位。