传统酒店集团组织结构等级森严，权力过度集中于中高层管理人员手中，基层管理者及员工没有自主决策权。随着酒店集团内外部环境的巨大变化，这种刚性组织结构已经不能有效适应外部环境变化。在顾客需求日益多样化的背景下，传统的以追求规模经济为目的的一元化经营方式逐渐被淘汰，取而代之的是以追求范围经济为目的的多元化经营方式，酒店集团以产品的品种多样化、小批量生产和按订单组织生产为主的生产方式来满足顾客多样化、差异化的旅游需求。显然刚性组织结构不能适应新的生产方式。刚性组织结构不能有效支持酒店集团顾客导向的目标。顾客需求的多样化、个性化对酒店集团传统的工作流程提出了挑战，他们希望自己的需求更为有效、快捷地得到满足；而基层员工（尤其是与顾客直接接触的一线员工）与顾客接触的机会最多，只有赋予员工更多职责与权限，并提供更多的工作支持，基层员工的工作积极性与有效满足顾客需求的能力才能极大地提高。因此，能有效适应内外部环境变化的柔性企业组织结构成为现代酒店集团组织结构调整的又一趋势[21]。
“柔性”指适应环境变化的能力和特性，组织结构柔性化是指企业根据某一业务单元的具体需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人在分担责任的同时也分享权力、信息、知识和报酬，项目完成后再各自回到原来岗位。这种动态的企业组织因项目的需要而存在，又因项目的完成而解散，所以极具弹性和效率。柔性化的主要表现形式有两种：临时性团队和划小核算单位。临时性团队指酒店集团在面临重要客户、重大事件时，能随时组织任务单一、人员最佳组合的临时团队；划小核算单位是指企业高层对基层的一种授权，基层拥有了更大的决策自主权，从而提高了组织的柔性，这也是在刚性组织结构上的量的变化。组织柔性化实现了企业组织集中与分散的统一、稳定性与灵活性的统一，极大地节约了管理成本。[22](https://www.daowen.com)
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