在巴菲特看来，公司并购的动机十分简单，就是为了使企业的经济效益最大化，而不是盲目地扩大管理范围，或只是让账面数字看上去令人愉悦。

在经济效益最大化原则的驱使下，巴菲特所寻找的并购目标必须满足以下条件：至少是有5000万美元税后利润的大公司，并具备优良的管理条件；公司需要证明有持续盈利的能力；在少量举债或者不举债时，公司的净资产收益状况良好；公司从事易于其理解的业务；目标企业需要有明确的售价。［9］

受到巴菲特兼并理念的影响，我始终坚持以经济和社会效益最大化为导向，在担任中国航油（新加坡）股份有限公司执行董事兼总裁期间，除了使公司经营业绩大有起色并位列新加坡第四大上市公司之外，还策划和主导了一系列收购兼并活动，对中国能源企业在海外投资兼并，起到了借鉴与指导作用，探索出一条在不同文化背景下的投资并购之路。细数下来，我主导和参与的特大型投资并购项目总计22个，资本运作项目共计近30个。主要包括香港航煤供应财团、津京石油管线、天津国际石油储运有限公司、新加坡环球能源、阿联酋石油储备中心、华南蓝天航油有限公司、茂名水东油库等相关项目。

2002年7月23日，浦东机场刚刚启用不久，在其未来效益还处于未知数时，中国航油便以3.7亿元人民币溢价收购上海浦东机场航油公司33%的股权，第二年便实现获利，平均年收益率为26.46%。这项股权收益至今仍是中国航油最主要的利润来源。

2002年7月31日，中国航油以约1亿新加坡元收购西班牙CLH公司5%的股权。截至2007年1月24日出售该股权时，中国航油共获得现值约4亿新加坡元的收益。年均收益率达到40.89%，按实际出资额计算，投资总收益率高达613%。(www.daowen.com)

从这些亲身经历和操作的并购案例中，我对照巴菲特的并购案例与经验，总结出一个企业若要实现成功的投资并购，需要注意以下几点。

首先，熟悉环境，制订明确的收购计划。在并购谈判之初，中国企业应当制订明确的海外收购计划，包括战略评估和业务整合、交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等。同时，还应该熟悉国际规则、国际惯例，了解和研究投资经营所在国的法律制度和文化。

其次，制定新的企业架构和发展战略。中国企业并购国际企业之后，面临诸多整合和管理问题。如果被并购企业的市场地位具有绝对优势，那么，并购方应当继续保持其独立发展和运作的格局，要在营销、品牌运作方面采取相对独立的模式，补充新的资源，使企业价值稳中有升，切忌将被并购的强势品牌纳入自身企业运作系统中，混淆品牌定位，甚至产生冲突，稀释强势品牌的价值。

最后，尊重被并购企业的文化差异。中国企业并购海外企业，不同的文化差异势必产生融合问题，如果处理不当就会影响双方的发展。并购方应该充分尊重被购企业的文化价值，在保持精神不变的基础上进行优化。如果并购方一味要求被并购企业文化融入其自身企业文化当中，难免会使被并购企业的价值受损。