以创新思维和技术优势快速抢占市场，而后挺进中高端领域，进一步扩大品牌影响力

面对海外品牌的围剿，能够脱颖而出的中国品牌大多依靠的是低价优势和渠道优势这两点。低价优势来自于技术模仿和成本优势，而渠道优势则依靠的是企业多年来的布局和投入。

纳爱斯在最初也是如此。经过广泛的市场调查，纳爱斯发现，其企业所在地丽水市位置较为偏僻，在交通、信息、经济和城市知名度等方面都不具备优势，没有可以赋予产品高价的基因。而企业本身的知名度偏弱，在市场竞争中无法在品牌、形象和实力上与强势企业和品牌相抗衡，只能通过低价切入抢占市场，才有可能赢得市场先机。依靠技术引进和最初的低成本策略，让纳爱斯得以在竞争激烈的市场撕开一道口子，在价值链低端快速占领一席之地。

虽然依靠产品规模和代工业务，纳爱斯取得了成功，但身处一个薄利的赛道，纳爱斯无法获得丰厚的利润，眼前的辉煌只是暂时的，无差异的、低附加值的产品，很难让纳爱斯获得市场主导地位，无法给纳爱斯带来可持续竞争力。

“卖便宜货做大市场不是本事，只有把高附加值产品也卖得最大，才是英雄。”面对高居首位的市场份额，纳爱斯没有满足。在与跨国巨头斗智斗勇的同时，纳爱斯便开始着眼于更广阔的产品领域。

一方面，纳爱斯通过建成全国生产基地，大大降低生产成本，使产品更具竞争优势，死守低端阵地；另一方面，纳爱斯集中力量研发新产品，瞄准中高端市场，并逐步走向国际市场。

于是，纳爱斯投入2个亿，进行新品研发，将产品序列扩展到5个系列、13大产品类别。纳爱斯的目的其实非常明确，扩大产品序列可以让纳爱斯利用品牌效应从其他产品类别里实现利润多元化。况且，任何一个单一产品类别都不可能永远保持巅峰状况，必须在适当的时候选择一些产品类别作为后备。

首先，纳爱斯涉入了盈利水平高、市场用户容量大的个人护理用品中端市场，2004年在全国率先推出了全透明包装的纳爱斯牙膏。通过提出“营养清新，健康清新”的差异化品牌定位，及独创的透明内管设计和透明膏体等产品创新，成功吸引了年轻的大众时尚群体，在细分出的营养类牙膏品类中成功抢占了头把交椅。

2006年，通过对裕暘、奥妮、莱然三家公司的收购，纳爱斯不但开创了民营企业真正层面上规范收购外资的先河，也对日化界乃至整个民族企业的发展产生了巨大影响。借助这次收购，纳爱斯将“百年润发”“西亚斯”和“奥妮”三个知名品牌以及83个商标的所有权或独占使用权收入囊中，有效扩大了纳爱斯在个人护理行业的业务版图。并且，收购也让纳爱斯拥有了核心研发、管理体系和专有技术，为其在个人护理用品市场的发展、后期的资本运作和进一步进军国际市场都奠定了基础。

2007年，继纳爱斯营养牙膏成功推向市场后，针对中国儿童牙齿健康状况，纳爱斯又推出了伢牙乐儿童营养牙膏，快速成为中国儿童营养牙膏第一品牌。

其次，纳爱斯发力洗涤用品高端市场，推出“超能”品牌，以超能天然皂粉这一绿色创新产品作为其撬开高端市场的敲门砖。高端市场一直是外资品牌掌控的阵地，进入高端市场，纳爱斯避开了合成洗衣粉这个成熟的竞争领域，转而选择了天然环保的皂粉。

纳爱斯集团超能品牌海报

由于运用了新研发出的植物水养洗护、Coloright防串染科技、HE时尚洁净科技、特有Ascum（阿丝康）助剂以及双离子3层去渍、冷水去油等全新技术，超能天然皂粉以超低泡、强去污、易漂清、节水省时、不伤织物不伤手的产品优势彰显其人性化和生态化，以适应消费者对高品质生活的追求。而且，由于天然皂粉脱离了对石油资源的依赖，使其原料的来源和成本更有可控性，也加大了产品的成本优势，其性价比也远远超出市面上同类竞品。

随后，纳爱斯又推出了超能洗衣液，以一句“超能女人用超能”抢占市场。2008年，在多品类产品的拉动下，纳爱斯实现了销售收入91.7亿元。

2015年，其高附加值新产品的销售总额占比达到了62.14%。与此同时，销售额也突破190亿元，位居世界日化行业第五位。

以“中国市场二分论”的差别化战略，通过别具一格的渠道分销策略形成覆盖全国的销售网络，借助“先市场后工厂”战术不断推出创新产品，赢得市场关注(www.daowen.com)

纳爱斯从战略层面提出了“中国市场二分论”，从体制上将销售渠道划分为国有商业体制和农贸市场，根据不同渠道的特性采取渠道分销策略，建立了覆盖全国的销售网络。

首先是抢占渠道的制高点。全国的商业批发流通网络体系可分为三个层次，覆盖全国的顶层网络，掌控区域性的中层网络和深入到县域性的基底网络。纳爱斯首先攻下了上海的市场，然后拓展到北京和天津，以点带面，通过核心城市形成对全国市场的居高临下之势，将产品铺向全国市场。

抢占了制高点，还要稳固中层市场，纳爱斯通过在全国一些重要的地区积极组建自己的经营部，并挑选事业心强、文化水平高的人员充实到销售队伍，并用以老带新的方法形成了自己庞大的营销队伍，在全国各省、市、自治区组建了自己纵横交错的营销网络，充分发挥经营部的市场带动辐射作用。

最后是下沉到基底的广大县城和农村。纳爱斯一反行业常态，率先进入义乌小商品市场设立经营部，利用小商品市场成本低、辐射面广、深入县城与农村市场的特点来整合过去条块分割的销售渠道，集聚市场份额，最终一统肥皂市场的天下。

在战术上，纳爱斯则一直立足于“先市场，后工厂”。将根据市场需求和发展现状，选择产品进行生产，然后把有限的资源先行集中在市场网络和品牌宣传建设上。这种先以市场为基准的战术在如今看来是明智且有效的，但在当时纳爱斯的举动可谓一反传统，离经叛道。而纳爱斯的这种反传统一直伴随着它的每一步发展。

在国内众多企业还迷恋于计划经济时，纳爱斯就以市场为基准进行产品选择和生产了。当不少企业在改制面前徘徊观望时，纳爱斯在全区首先搞规范化股份有限公司。在行业内还在固守国营三级批发渠道的时候，纳爱斯率先闯入义乌小商品市场，并借此整合了全国销售渠道。当一些企业才开始具备品牌意识的时候，纳爱斯所拥有的几大名牌已为其创造了良好的效应。当众多企业还对标准化懵懵懂懂的时候，纳爱斯已率先执行了ISO9000国际标准……当很多品牌守着一亩三分地的时候，纳爱斯又一次次自我颠覆、创新突破。

通过战略与战术的结合，纳爱斯一步步提升产品价值链，加大产品附加值，完善渠道网络，充分发挥自身优势，实现了产品策略、渠道策略、配送、促销和定价策略的环环相扣，互相补强。

新时代背景下，与多家现代渠道巨头携手共布全面发展战略

一直以来，纳爱斯的渠道网络都是它能在宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头联军围城中避其锋芒、逆风飞翔的关键要素。

作为一个以洗衣皂、洗衣粉起家的企业，纳爱斯通过早年的“棋”先一招在渠道上积累了势能，拥有了先天优势。对渠道的掌控力确保了纳爱斯产品无论在何种渠道都可以及时铺货到位，这也让纳爱斯能够让大卖场成为其重要渠道，却又不会过度依赖大卖场，被大卖场渠道制约。

进入新消费时代，善于审时度势、锐意变革的纳爱斯再一次发挥了在渠道上的远见卓识，率先与多家现代渠道巨头携手，共布全面发展战略。

纳爱斯陆续与重庆、武汉等地多家现代渠道巨头及互联网企业阿里巴巴集团、苏宁集团达成“零供一体化战略合作”，共建线上线下智慧营销标杆。

比如在武汉市场，先后与当地中百、大润发、武商等重点超市系统高层达成共识，深度开展“零供一体化战略合作”，形成逐鹿中原之势。在重庆市场，与西南地区零售龙头重庆百货大楼股份有限公司签署“零供一体化战略合作”协议，携手针对重庆百货、新世纪百货等开展市场资源、人才沟通、营销策略、产品创新升级等方面的全面整合，共同升级西南区域的消费新模式。在南京市场与苏宁（零售）集团在南京苏宁集团总部签署“2018年度生意计划”，旨在通过实现品牌、产品、销售模式等多领域多元化的全面战略合作来引领消费者对美好生活的追求，联手共同打造“智慧快消”的综合标杆……

而在其大本营丽水，纳爱斯则与阿里巴巴集团签署了战略合作协议，力图在强强联合的基础上共享更多资源，尝鲜更多营销玩法，探索品牌运营数据化新方式，并开辟互动运营的新零售模式。同时，利用大数据进一步加快纳爱斯产品的创新步伐，通过大数据分析深度挖掘消费者的个性化需求，从人群研究、市场洞察、爆品创造等维度再添产品智能孵化新动力。