如何优化核心竞争力并最大化投资回报率？

货品化常常让一个企业忘记了与之同时发生、相互作用的反货品化进程，这个过程既可以发生在同一层次的子系统中，也可能发生在与之关联的相邻生产流程里。这些公司不仅错失了致富良机，并且被其他在货品化进程中把握了成长机会的企业直接绞杀。事实上，很多装配商都是因为投资人想要提高投资回报率（ROA）的强烈愿望和无情鞭策而错过了接球点，与赢利失之交臂。这些企业没有意识到模块化、货品化的市场情况，它们会依靠基于产品特性的核心能力理论作决策，而这会让这些公司后悔不已。

模块化产品的装配商要如何迎合投资者提高投资回报率的需求呢？它们无法提高投资回报率分子式中的分子值，因为它们的产品不可能做到差异化，也不可能将成本降到比竞争对手还要低的水平。它们唯一的选择就是消灭分母值，也就是剥离资产。对于生产交互式产品的整合型企业来说，这很难做到，但是对于模块化结构的分包型企业来说很容易。我们将假设一个例子来进行说明，这件事情发生在一个组件供应商和一个模块化个人电脑装配商之间。我们将这两家企业分别命名为组件公司和TCC（得克萨斯计算机公司）。

组件公司一开始为TCC供应简单的电路板。当TCC的投资人给其施加压力要求提高投资回报率时，组件公司提出了一个有趣的建议：“我们在生产小电路板方面已经驾轻就熟了，让我们给您供应主板吧，这样不就很容易降低您的成本了？”

“天哪，真是个好主意！”TCC的管理层反应积极，“电路板制造本来就不是我们的核心竞争力，而且还得投入大量资产。这个主意马上就能让我们降低成本，而且资产负债表也能更好看一点儿。”于是组件公司启动了增值业务，收入暴增，并且由于其提高了资产利用率，赢利水平也跟着上来了。这一点也反映在了股价上。而TCC闲置了这些资产后，收入并未受到影响，但是其投资回报率明显提升了——当然也相应地反映在股价上。

不久以后，组件公司又来找TCC管理层了。“您知道，主板是电脑的心脏。让我们帮您组装整机吧，反正这也不是贵公司的核心业务；再说了，我们还能帮您降低内部成本呢。”

“天哪，这主意不错！”TCC管理层又激动了一把，“组装电脑确实不是我们的核心业务，如果你们能搞定产品组装，我们就可以把这一块的生产资料从资产负债表上砍掉了。”于是，组件公司再次启动了增值业务，再次提高了资产利用率，大赚了一笔，股价再次上扬。TCC又一次砍掉了一部分资产，资产负债表变得更加完美，股价也跟着上扬了。

没过多久，组件公司又找到了TCC管理层。“您知道，既然我们都能为您组装电脑了，为什么贵公司还要亲自管理组件采购和发货物流呢？让我们来帮您管理供应商，帮您发货给客户吧。供应链管理还真不是贵公司的核心业务，交给我们做，不就降低了成本吗？”

“天哪，绝妙的想法！”TCC管理层兴高采烈，“这样一来我们可以把当前资产从负债平衡表上砍掉了。”于是之前的故事再次上演，两家公司各有赢利，股价上涨。

仍然没过多久，组件公司的人又来了。“您想想，既然我们都替您管理供应商了，让我们来设计电脑如何？模块化产品的设计多少应该是下游厂商饭碗里的事儿，再说了，我们和厂商的关系比贵公司近一点儿，如果我们从设计环节就开始与他们合作，一定能拿到价廉物美的产品。”(https://www.daowen.com)

“天啊，这主意太棒了！”TCC领导层神采飞扬，“这样我们就能砍掉固定成本和可变成本了。而且，我们的法宝是品牌力量和客户关系，而不是产品设计。”于是组件公司启动了新的增值业务，由于在原有业务模式中引入了更高级的增值业务，其收入、利润和股价也比翼齐飞了。TCC呢，削减成本之后，收入没有受到影响，但是赢利水平提高了，股价也上了一个新台阶，一切都那么完美，直到分析家们意识到，游戏结束了。

具有讽刺意味的是，在这个古希腊式悲剧里，组件公司最后在价值链上的整合程度比TCC要高得多，组件公司必须重新组合各个环节，才能在新的竞争基础下求生存。所谓新的竞争基础，就是要在更细分的市场中以更快的速度和更好的产品来响应客户需求。TCC每一次将资产和生产任务释放给组件公司，都是以自己的“核心竞争力”为决策基础。TCC从来没有考虑到这些工作同样也不是组件公司的核心业务。不管一项工作是不是公司的核心业务，对该工作的取舍都不能成为寻找财富增长点的决定因素。

这个故事同时也可以作为“不对称动机”的一个佐证——组件供应商想要整合每一块增值业务，而模块装配商则想要甩掉这些业务。这个故事不是要证明某家企业缺乏竞争力，而是要说明，貌似合理的、完美的、按照利润最大化标准而作出的决策可能导致什么样的后果——由于这样的决策，很多企业（都是那些在“过于完善”的产品市场中组装模块化产品的企业）都陷入了投资回报率最大化的死亡旋涡。与此同时，在这个“过于完善”的产品市场里，也有另外一条通向创新成长业务的道路，在这条路上我们能发现第二章中所提到的那些破坏性机遇。装配商砍掉了资产、决定将后端运营外包给供应商后，利润和收入在短期内不但没有减少，反而有所提高，于是它们感觉良好。而供应商拿到这些业务后，同样兴高采烈，因为这些业务提高了他们的后端收入、增长了利润、抬高了股价。很多供应商都想要在价值链中不断向上蚕食，争取子系统的设计机会，因为内部结构不断优化的子系统已经逐渐成为客户方（也就是模块化产品的装配商）产品性能的关键。

英特尔也是按照这个成长模式发展成为芯片组和主板厂商的，和微处理器相比，芯片和主板才是计算机的增值要素和性能关键点。Nypro公司，原本是定制喷射式压模机的厂商（其产品用来制造精密塑胶组件，我们将在本书的后面章节提到这家公司），也采用了相同的成长策略，成为喷墨打印机墨盒、计算机、手持无线设备以及医药产品领域的巨头。Nypro公司之所以能够制造出结构复杂的精密压膜产品，和它的简化装配能力息息相关。

彭博公司（Bloomberg L.P.）也是采取这种做法，沿着华尔街价值链一路向上吞食。彭博公司最开始是提供简单的股价数据服务，然后便开始整合，使股市分析向自动化方向发展。彭博公司破坏性地为客户提供了在过去只有经验老到的股票分析师才能提供的服务，并且仍然在不断地从后台向前端整合，于是今天彭博公司的理财顾问们才能够利用彭博公司的终端，通过它专有的电子通信网络（ECN）完成大部分的交易，而无需经纪人或股票交易所。某些政府债券发行商现在也能够通过彭博公司的专利系统对机构投资者进行拍卖。后台供应商如First Data和State Street也享有和商业银行同样的地位。过去那些受人尊敬的华尔街传统机构被逐一攻破并赶出市场——由于这些传统机构在前端市场转向模块化和货品化后，都把资产密集型的后台业务外包出去了，并因此而感觉良好，所以根本没有察觉到竞争局势的变化。

很多管理者都提到“核心竞争力”一词，这其实是一个夜郎自大的危险信号。竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿、有能力去主动学习新东西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。对于巨头们来说，最大的挑战是要在海上修理船体，而不是一块一块地把船板拆下来，交给其他人去建一艘更新更快的船。

那些渴望获得增长的管理者应该如何应对这一变局呢？从很多方面来看，这个过程是不可避免的。模块化产品的组装商必然会随着时间推移而砍掉部分资产，以便降低成本、提高回报——资本市场留给管理者的选择并不多。然而，在了解了这一过程后，这些管理者就有机会选择保留或收购资产，并且将其作为新的成长业务管理起来，不让组件或子系统供应商踩着这个梯子爬上来。这才是通往财富之路。