推拉式供应链管理模式及两种模式解析

1.选择题

（1）在供应链结构构成要素的三维结构模型中，（　　）指为企业提供生产性服务的各种主体。

A.横向合作伙伴　　B.侧向合作伙伴

C.纵向合作伙伴　　D.边际合作伙伴

（2）根据分布范围划分，则供应链可以分为（　　）3种类型。

A.企业内部供应链、企业外部供应链、产业供应链

B.企业内部供应链、企业外部供应链、企业间供应链

C.企业内部供应链、企业外部供应链、全球网络供应链

D.企业内部供应链、产业供应链、全球网络供应链

（3）以下关于有效性供应链和反应性供应链的说法错误的是（　　）。

A.有效性供应链主要体现供应链的物理功能

B.有效性供应链尽可能地反应不同不可预测的需求，以使缺货、降价、废弃库存达到最小化

C.反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能

D.有效性供应链以最低的成本供应可预测的需求

（4）受服务驱动，通常把管理的注意力聚焦于精确计划和分配满足订单生产所需的物料和能力方面，在做出订单承诺时会着重考虑供应链的有限生产能力和交付周期，通常采用JIT的生产方式的供应链是按照结构形态划分的供应链结构类别中的（　　）。

A.会聚型供应链——“A”形供应链

B.会聚发散型供应链——“T”形供应链

C.会聚型供应链——“V”形供应链

D.发散型供应链——“V”形供应链

（5）以下关于供应链特点的说法错误的是（　　）。

A.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的各层面供应商组成的供应体系及分销体系、客户组成

B.供应链上每个企业都是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种竞争关系

C.供应链上的节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能进行分工与合作（生产、分销、零售等）

D.供应链以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值

（6）以下关于供应链管理的说法错误的是（　　）。

A.供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统论的观点看，物流是供应链管理系统的子系统

B.供应链管理的一个重要的目标就是通过分享需求和当前存货水平的信息来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存

C.供应链管理主要是关注组织内部的功能整合，强调组织内部的一体化

D.供应链管理更多是在自己的“核心业务”基础上，通过协作整合外部资源来获得最佳的总体运作效果，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的

（7）以下关于供应链管理的主要内容阐述正确的是（　　）。

A.在现代企业的供应链管理中，物流管理是保证生产过程连续性的问题

B.实施供应链管理的关键就在于增强供应链各节点之间的相互合作，用分散的、覆盖单个企业的决策体系协调各节点企业，消除信息传递所引起的“牛鞭效应”

C.为了更灵活地响应市场变化，产品是由MRP推动进行生产的。在这种模式下，企业的生产计划人员与客户服务的计划人员协同工作，缩短生产制造流程周期时间和改进生产过程的柔性，以便整条供应链能快速地执行所有的变化以适应大量的客户化要求

D.供应商关系管理指在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商提供的产品或服务、信息交流、项目合同以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持

（8）以下关于供应链管理与传统管理的区别描述错误的是（　　）。

A.“需求”是整条供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，它决定了整条供应链的成本和市场占有份额

B.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法

C.供应链管理通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务

D.供应链管理强调根据客户的状况和需求来决定服务水平和服务方式

（9）集成化的供应链管理模式的整个运营和管理分为（　　）3条回路。

A.作业回路、信息回路、性能评价回路

B.信息回路、策略回路、性能评价回路

C.作业回路、策略回路、性能评价回路

D.信息回路、策略回路、反馈回路

2.简答题(https://www.daowen.com)

（1）简述供应链的概念。

（2）供应链包括哪4个流程？

（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。

（4）供应链有哪些特征？

（5）简述供应链管理的概念。

（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？

（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含的两种模式。

（8）简述集成化供应链管理模式的含义。

（9）第三方物流公司主导的供应链管理模式分为哪3个阶段？

（10）对于现代企业来说，供应链管理有哪些意义？

3.思考题

（1）两种横向合作伙伴之间的关系有何异同？请画图并举例说明。

（2）思考并说明供应链管理的4个方面的主要内容。

（3）延迟制造是否属于推拉式供应链管理模式？如果是，请详细说明。

4.案例分析题

供应链管理在风神汽车公司的成功应用

1.行业背景

当前的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的企业只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（World Trade Organization，WTO），中国整个汽车工业受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系形成、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

2.风神的发展历程

风神汽车有限公司是东风汽车公司，台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51％，年销量20万辆），广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进了物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了JIT采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现了对客户需求的快速、有效反应，大幅度缩短了订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

3.风神供应链结构

供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终客户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终客户。它不仅是一条连接供应商到最终客户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程其价值得到增加，给相关企业都带来收益。

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效地连接起来形成一体化的供应链，并与从原材料到向客户按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整条供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

4.风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及客户的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供应－生产－销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应－生产－销售网链。通过分析发现，风神供应链具有以下特征。

（1）风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

（2）风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊厂和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是它们在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺时，相互之间又会进行协调调拨，保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

（3）风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增大了供应链管理的困难，同时为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴间进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

（4）风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于客户需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，风神公司对供应链进行等级排列，对供应商和分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。风神公司利用供应链结构的动态性特点建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

5.风神供应链的管理策略

（1）供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发达的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代的地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要因素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整条供应链中就像扁担一样扛起了襄阳、花都两大生产基地。

（2）业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好地体现供应链管理中的业务外包及拓展企业思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其他业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。

（3）全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日本和中国台湾提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整条供应链的竞争能力。

（4）供应商管理库存的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为，“VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好地适应市场化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每6个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月月初告诉供应商当月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，再将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时做出补充库存的决策，实现了JIT供货，节约了库存成本，提高了整条供应链的竞争力。

（5）战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神公司获得了投资仅1年就获利的良好开端，而且为花都工厂、襄樊工厂以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作伙伴结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！

事实证明，一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加或减少生产，物流公司就能够掌握何时提供JIT物流服务，分销商也就可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现的流通中断或库存积压过长等问题消除或者降到最低限度，真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力所在。

讨论题

（1）风神公司为成功实施供应链管理采取了哪些措施？

（2）供应链管理为风神公司带来了什么？

（3）结合案例，谈一谈供应链管理对于企业发展的作用。