1.为什么做？

有多少价值？思考这个结果是不是自己想要的；

付出与收获间究竟值不值？思考投入回报比值，效益问题；

非做不可吗？有没有比这更有价值的？思考选择问题，有没有更好的方案。

2.做什么？

哪些是必须要做的？思考内容上的必选项；

哪些是可做可不做的？思考内容上的中间选项；

哪些是没必要做的？思考内容上的多余项；

哪些是一定不要做的？思考做了反而有害无益项。

3.怎么做？

我们能力怎样？掌握的资源是否足够？思考内部能力、资源与决策的匹配；(www.daowen.com)

大环境上条件是否成熟？思考环境对于决策事项是否有足够的支撑；

我们所掌握的信息是否充分？思考信息掌握的充分性，避免决策的盲目性；

未来可能的损失是什么？思考决策结果带来的损失程度；

代价是否在我们可承受范围之内，退路在哪？思考承受风险的程度。

图1-9　决策三层次思考模型示意图

◆ 案例：腾讯决策机制——总办会议制度

腾讯的决策机制是总办会议制度。总办会议每周召开一次，参会人员10余人，包括5位创始人以及核心业务部门主管。参会人数始终保持在这个水平，即便是员工人数超过2万之后，参会人数最多的时候也只有16人。腾讯的重大决策都是在总办会议上研究做出的，总办会议是腾讯最高决策机构。长期以来，总办会议形成了一种惯性，上午10点准时开始，会议一直开到第二天凌晨两三点才结束。十几个小时的高强度决策会议，是对参会者全方位的考验。每一次的决策总是在半夜12点以后才被敲定，而且并非投票或举手表决，而是协商讨论确定。

事关公司的重大决策，经过反复分析讨论之后，如果意见分歧严重，就会被暂时搁置，不会强行做出结论。假如大多数人赞同，公司仍然允许少数不赞同的人保留自己的意见，体现了决策的民主性。作为企业领导的马化腾从来不使用一票赞同或一票否决权，常常扮演的是折中主义者。

2005年，腾讯公司对组织架构进行了一次较大调整，设立了五个业务部门和三个服务支持部门，形成事业部制的组织架构。公司的决策机制也形成“小权分散，大权独揽”的特点。公司授予事业部最大限度的业务决策权，但诸如流量配置这样的决策权仍然控制在最高决策层手里。在业务决策方面，事业部有很大的决策权限，比如QQ空间、QQ游戏和微信等，最初都不是公司顶层决策，而是基层业务事业部门的决策。腾讯的这种决策机制既保证了重大决策的审慎稳妥性，也极大地激发了基层的创新精神。