从过去几年的市场来看，我国传媒业的日益发达及互联网带来信息的高流动性使越来越多的产品或市场问题被公之于众。任何一个企业当其面对这样一次公众危机时，处理时机的把握及处理策略的制订至关重要。

面对公关危机，有的企业积极应对体现出大家风范，有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。实际上，危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。”根据市场传播速度快的特点，研究表明，一次危机事件从出现的第一天开始，企业最慢必须在一周内完成策略制订、信息发布、媒体影响等一系列的动作。

一般而言，商场危机公关处理应该遵循以下的原则及应变计划：

1.危机公关处理的原则

（1）快速反应的原则

大凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒介和公众的关注。发生危机时公司必须迅速研究对策，做出反应，使公众了解危机的真相和公司采取的各项措施，争取公众的同情和支持，减少危机的损失。高效率和日以继夜的工作是做到快速反应不可缺少的条件。

（2）真诚坦率的原则

任何危机的产生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会有夸大事实的报道。因此，公司要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚坦率的态度。

（3）人道主义的原则

危机在不少情况下带来生命财产的损失。新闻媒体等舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，在危机处理时首先要考虑人道主义的原则。

（4）维护信誉的原则

公共关系在危机管理中的作用是保护公司的声誉，这是危机管理的出发点和归宿。在危机管理的全过程中，零售商的负责人都必须努力减少对公司信誉带来的损失，争取公众的谅解和信任。

2.危机应变计划

（1）成立危机应变小组

由公司高层领导、技术专家、公关部主任和法律顾问组成一个核心。

（2）拟订危机应变计划

应变计划要设想各种发生的危机和所采取的应对行动。对于零售企业来说，最有可能也是最严重的危机就是商品质量发生问题，影响企业信誉，因而在日常情况下，零售商不仅要预见到这一危机，而且要指明何处、何人可以在危机发生时向危机目标提供紧急援助，包括他们的姓名、联络方式。

（3）危机模拟训练

考核危机应变小组对紧急事件的反应能力、危机处理的知识和决策能力。模拟演习还要使组员接受处理紧张心理的训练，以免到真正危机发生时，让紧张的心理妨碍组员的决策和思维。另外，还要学习如何与新闻界打交道，掌握接受记者采访和对外发言等方面的技巧。

小案例3

可口可乐在灭顶之灾中的危机公关

1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产瞬间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。

1.代价与信任

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

比利时的一家报纸评论说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

可口可乐公司度过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。

前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”

企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。

2.危机公关：企业必须面对

经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。

如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视；而对于后者，即危机发生后如何处理应对，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。

尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。

可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。

联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用保安封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。

显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。

其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。

近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。

一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。

本章小结

1.在一个市场竞争日趋激烈的时代，尤其是对那些处于供大于求的买方市场的产品而言，具备了优质产品是远远不够的，企业必须在众多的竞争者中脱颖而出，为消费者所注意、了解并接受。而这则有赖于企业运用良好的促销方式。营销发展至今，企业主要的传播策略在方式上依然是广告和公共关系等，然而，其内涵和诉求点早已发生了翻天覆地的变化，最主要的一点，是伴随着营销理念的变化而使传播策略内涵已经不再是传统的推销为主，传播已经是营销价值链里面“价值传播”的一环，即企业传播必须从顾客价值出发考虑。

2.广告是最主要的价值传播策略之一，它是指由企业或其他组织（广告主）付费，通过一定媒介，向一定的人群（受众）发布传递有关的信息，以期促进企业的产品或服务的销售，同时建立企业的良好形象的一种活动。广告发展至今，经历了零策划、广告策划和整合营销传播几个阶段，发挥着产品推广目标、市场扩展目标、销售增长目标和企业形象文化目标的功用。企业广告传播管理包涵了广告战略和广告策略两个层次，其中广告战略的核心是战略目标的制定，必须考虑各种因素的影响。最后，所有的广告都必须建立在广告调研的科学的基础上，并恰当地选择一定的媒介进行广告传播。

3.人员推销是指企业通过派出销售人员与可能成为购买者的人进行交谈，说服他们并推销商品，促进和扩大商品销售。人员推销是企业促销组合不可缺少的部分，特别是在一些行业中，人员推销对企业的生存和发展起着关键作用。人员推销策略涉及的方面比较广泛，推销人员的招聘、激励以及销售区域等的管理，对企业销售活动的效果都起着重要的影响。

4.营业推广是西方营销中使用最为广泛的策略之一。营业推广的范围很广，针对消费者的营业推广包括赠送或试用、发放优惠券、折价优待、积分卡优待、陈列、演示、展览等。针对中间商的营业推广主要有购买折让、推广津贴、经销竞赛、代销等。对于企业而言，必须妥善制定营业推广方案，本章针对各种营业推广方式分别给予了介绍。

5.公共关系是市场经济发展的产物，于20世纪80年代传入中国，并受到中国学术界和企业界的高度重视。一般而言，公共关系具有了可信度较高等区别于广告的优点，其形式较为丰富多样。对于国内企业而言，在一个企业形象愈发受到重视，并构成企业核心竞争力的时代，面对着网络时代信息的快速传播，企业尤其必须注意公共关系管理，特别是危机处理。

能力培养指导

●培养项目1：制定一个促销方案

培养内容：请您为您的家乡某一特产制作一个促销活动方案。

培养目的：培养学生促销策划与组织的能力。

培养要求：要求制定一个促销方案（提示：含你的家乡和特产的情况、促销目标、促销预算费用、促销方式、时间、地点、人员、部门配合等内容）即可。

培养组织：按3～5人为单位，把学生分成若干个小组进行讨论并制定一个促销方案，而后各组选出一名代表发言，最后教师给予评价。

●培养项目2：广告目标分析

培养内容与要求：有些工业营销商在全国性的电视台做广告，而他们的目标顾客只占实际收看者的一小部分。请列举出一些你在电视上看到的不以顾客为导向的商业广告，并说出这些营销商想通过这些广告来达到什么目标。

培养目的：初步培养学生搜集、整理、分析市场信息的能力。

培养组织：每个学生至少要找到一则符合实训要求的广告，并以书面的实训报告形式分析这则广告的目标，教师依据实训报告给出成绩。

案例应用1

“万宝路”的成名之路

随着世界性戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”脱离了市场，制烟业越来越感到难以为继。但世界上最大的烟草公司，美国的菲利普·摩里斯公司的销售额却不断上升。它的名牌产品“万宝路”1991年创下了94亿美元销售额的新纪录。

它的成功，得益于它的广告宣传。该公司创造的“万宝路”形象不同于一般化的，不分对象地向公众说教的宣传手法，而别出心裁地设计成一位世人熟知的雄赳赳的西部牛仔，潇洒地叨着一支“万宝路”牌香烟，极力给人一种“自我选择、自愿吸烟”的感觉。该公司不惜重金把这一形象传播到世界的每一个角落。

菲利普·摩里斯公司还在各种竞选活动和重大社会活动中慷慨解囊，推销它这一形象，在“人权宣言”发表200周年的活动中，该公司捐资6000万美元。

虽然“人权宣言”从未涉及吸烟的权利问题，但对菲利普·摩里斯公司来说，利用“民权自由”来为“吸烟自由”辩护，也是推销香烟、扩大销售的一个招数。

目前，美国“万宝路”香烟的产品形象深入人心，以至于一位欧洲土生土长如今供职于纽约的一位工程师说道：“如果一个美国人打算变得欧洲化一些，他必须去买一部奔驰或宝马；但当一个人想要美国化，他只需抽万宝路，穿牛仔衣就可以了。”

可见，“万宝路”已不仅是一个企业产品中的名牌，而成为美国文化的一部分。从这一点来讲，“万宝路”作为一个商业品牌被称为“世界第一品牌”是毫不夸张的，然而，“万宝路”的诞生与发展曾步履维艰，甚至面对过被迫停产的窘境。

“万宝路”的发迹史是最富戏剧性也最能给人启迪的一部企业神话。它的几度沉浮给在商海游弋的有心人以多方面的启示。

一、知己的秘密

美国的20世纪20年代被称作是“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且坚持只有拼命享乐才有可能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。

海明威的小说《太阳照旧升起》中描写的男女主人公，即是那个时代某种精神的揭示，又引导着众多的男女青年发疯地纷纷效仿男、女主人公的发狂状态。

无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰的颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿；她们抱怨白色的香烟嘴部分常沾染了她们的唇膏，变成不雅观的斑斑红点。

生产商菲利普·摩里斯听到这种抱怨，决定生产一种专对妇女口味的香烟，而且一定保证不能损害爱美的女士唇上的唇膏，于是“万宝路”出世了。

“万宝路”这个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”其实是“Man ALways Re-member Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱。”其广告口号是“像五月的天气一样温和。”用意在于争当女性烟民的“红颜知己。”

为了表示对女烟民的关怀，摩里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去、几个月过去、几年过去了，摩里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。

“万宝路”从1924年问世，一直到50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少深刻的印象。这是否意味着广告定位上的失败呢？

20年代的市场观念明显地偏重于产品经营与消费者利益的考虑，而缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。摩里斯的广告口号“像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。

这样一种广告定位虽然突出了自己的品牌的个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但同时为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。

女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。

而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多，故很少有“瘾君子”出现。这样，其重复消费的次数很少，而且难以形成坚固的消费群，所以香烟生产者在女性烟民那里赚钱的设想总是不容乐观。“万宝路”的命运在上述原因的作用下，也同样黯淡。

在30年代，“万宝路”同其他“消费品”一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。这时它的名字鲜为人知。

第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者说，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体体内，烟民们可以放心大胆抽自己喜欢抽的香烟。摩里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机，然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。

二、塑造自己全新形象

抱着心存不甘的心情，菲利蒲·摩里斯公司开始考虑重塑形象，公司派专人请利奥·伯内特广告公司为万宝路做广告策划，以期打出万宝路的名气和销路。(www.daowen.com)

让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气概的举世闻名的“万宝路”香烟——利奥·伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造万宝路香烟形象的计划产生了，产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术、并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强、并用红色作为外盒主要色彩。

广告的重大变化是：“万宝路的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉。”在广告中强调万宝路的男子汉气概，吸引了所有爱好追求这种气概的顾客。

菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等作为具有男子汉气概的广告男主角，但这个理想中的男子汉最后集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。

这种涤尽女人脂粉味的广告，于1954年问世，它给万宝路带来巨大财富。仅1954年至1955年间，万宝路销售量提高了三倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年，其市场占有量上升到全美同行的第二位。

“他上马的姿势、骑马的神态、溜马的手式，这一切都必须具有男子汉气魄。”这就是伯内特使菲利普·摩里斯公司名嗓全球的有力武器——“绝不矫饰的正直的男子汉气魄”。从1955年至今40多年里，伯内特从不选用那些出名或不出名的“男子汉模特”，而是经常派人到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔。”

1987年，伯内特广告公司的一位创作师克罗木在西部的一个大牧场拍外景时，发现了一个“真正的牛仔”，只可惜他肥胖了一点，而且留了小胡子，克罗木最后说服他剃掉了小胡子并减了肥，这就是后来万宝路广告中频频出现的牛仔之一。

菲利普公司投入千百亿美元的广告费，终于在人们心目中树起“哪儿有男子汉，哪里就有万宝路”的名牌形象，那粗犷豪放、自由自在、纵横驰骋。浑身是劲、四海为家、无拘无束的牛仔代表了在美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神，而这也正是万宝路的形象。

现在万宝路每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完，世界上每抽掉四支烟，其中就有一支是万宝路。

是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢？美国金融权威杂志“富比世”专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个万宝路爱好者。

调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是万宝路与其他香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是万宝路广告给香烟所带来的感觉上的优越感。

布洛尼克做了个实验，他向每个自称热爱万宝路味品质的万宝路瘾君子以半价提供万宝路香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量同商店出售的万宝路香烟一样，但结果只有21%的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说：“烟民们真正需要的是万宝路包装带给他们的满足感，简装的万宝路口味质量同正规包装的万宝路一样，但不能给烟民带来这种满足感。”

调查中布洛尼克还注意到这些万宝路爱好者每天要将所抽的万宝路烟拿出口袋20次至25次，万宝路的包装和广告所赋予万宝路的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关的标志，而万宝路真正口味在很大程度上是依附于这种依附产品所创造的美国牛仔形象之上的一种附加因素，并不是人们真正购买万宝路的动机。

从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到广告的魔力。正是广告塑造产品形象，增添了产品的价值。采用CI“集中”的策略，定位目标市场，使万宝路成长为当今世界第一品牌。

还有一件趣事值得一提：20世纪70年代，万宝路广告在香港开始拓展，香港人对其优美的情景和音乐虽然持有欣赏态度，但对终日策马牧牛的牛仔却不持好感。在香港人心目中，牛仔是低下劳工，这就在感情上格格不入。

万宝路的广告这时像魔术师般地变了：在香港电视上出现的不再是美国西部纹身的牛仔，而是年轻、洒脱、在事业上有所成就的牧场主。在广告宣传上，放出“美国销量第一”这一信息后，提出万宝路“希望给您一个多彩多姿包罗万象的动感世界”：山丘、树林、海滨、沙滩。在优美的音乐声中伴随着出现一幅幅豪迈地策马纵横的情景。从万宝路广告中展现的场面，去创造一个在自己心目中的“万宝路的世界”——一个包括自己在内的完美的内心世界，这就是万宝路“带给您一个多彩多姿包罗万象的动感世界”广告口号的精神感染力。

另外相当有意思的是，万宝路在日本的广告是一个日本牧童在没有现代化技术的情况下，征服自然界，过着一种田园诗一般的生活。

从万宝路的形象广告的转变和调整当中，我们已经看出菲利普·摩里斯公司灵活的广告战术和艺术技巧，相比之下，那些自我夸耀产品如何如何优异，“行销全球”的广告，就显得生硬而又无力了。

三、少说为佳

在万宝路牛仔广告的帮助下，万宝路香烟的市场占有量越来越大，成为美国市场上的一个主要的香烟牌子。但是万宝路在很长一段时间一直未能越过RTR公司的云斯顿香烟。

万宝路一向缄默不语，而云斯顿却在广播电视中展示美妙的歌声，易于被感知和记忆的“云斯顿拥有香烟应拥有的一切”的音乐旋律脍炙人口。云斯顿成功地使用了音乐的感染力，致使万宝路屈居亚军达十年之久。

然而，“沉默是金”这句话验证了万宝路形象的又一次成功。1975年，美国政府全面禁止在广播电视中播放香烟广告的禁令，给了从不开口的万宝路一个超过云斯顿的机会。

和其他香烟品牌一样，云斯顿和万宝路被迫把广告转向报刊杂志，虽然万宝路最初是靠电视广告打出形象的，但他退出电视后并未造成损失，因为牛仔一向深沉不语，他的魅力来自图像而非音乐，而云斯顿却是严重失势，其风行烟民中的广告歌曲随着撤出广播电视而销声匿迹。

尽管云斯顿及时设计了“蓝领工人”的形象，但其优势时过境迁，再也无法“拥有香烟应拥有的一切”。1975年万宝路轻而易举地摘走了美国香烟销量第一的桂冠。

之后，万宝路在巩固国内宝座的同时，也积极开拓国际市场，终于成为当今世界享有盛名的香烟品牌，其品牌成为价值近300亿美元的世界第一品牌。

四、不休止的步伐

万宝路的香烟广告，在各个国家消费者心目中，奠定了深刻的基础，而菲利普·摩里斯公司也因此创造了最大的广告效果和行销效益。

菲利普·摩里斯公司于1985年在日本成立了全资附属机构，“万宝路汉子”的广告到处可见。日本近年最畅销的十种外国牌子香烟之中，菲利普·摩里斯公司生产的占了6种，万宝路香烟已成为市场上的领导品牌。

如何才能使市场销售量最大，这是菲利普·摩里斯公司不断探索的问题。菲利普·摩里斯公司认为，唯有发展系列产品，以产品延伸的力量，在市场上才能扎下根，这是落实成绩的真正后盾。

基于此信念，1958年，万宝路软包装上市；1966年，簿荷口味上市，1967年，万宝路100上市；1972年，万宝路淡烟上市。万宝路淡烟居然能够以每年17%的速度增长。

在美国，自1980年以来，年营业额高达330亿美元的香烟市场，每年开始出现近2%的负增长，但万宝路却以平均3%的速度在增长。现在美国市场的香烟中，万宝路的销量一直排在前列。

到1991年止，在菲利普·摩里斯公司一整年的营业额中，万宝路香烟就占了一半以上。除了香烟公司外，整个菲利普·摩里斯集团还包括经营啤酒、食品、房地产及财务贷款公司。

菲利普公司有强大的竞争力，员工精明、强干，像烟枪一样精力十足，而在该公司内部工作时，使人好像回到高中时代，每星期六下午在美式足球场上，大声加油，像希望喜欢的球队赢球一样，这真是充满活力的地方。1971年，菲利普在《财星》杂志美国五百大企业排行榜中，列名第123名，到了1983年已经进为第32名。

这种惊人的成长主要靠香烟业务，菲利普·摩里斯制造的香烟品牌，赫赫有名的有Marlboro及Heoges、Merit、Parliament、Virginia Slim与Playrers。

该公司员工认为，既然在香烟业有优异表现，在啤酒方面也应该如此，因此该公司在1970年，收购死气沉沉的密尔瓦基·米勒（Miller）酿酒公司。当时米勒是第七大啤酒厂商，到了1977年，米勒已经身居第二，仅次于AnheMer—Busch。

而且菲利普并非是收购米勒公司后，让原有的经营阶层保持不变，只注入资金而已，而是从纽约总公司派出身经百战的香烟业专家，接管米勒公司，大力拓展业务。后来菲利普·摩里斯公司又收购圣路易的七喜公司（Seven—Up），希望在清凉饮料方面，再创造出同样的奇迹。

到目前为止，菲利普固有的魔力尚未显效，可是该公司宣传说七喜是唯一不含咖啡因的名牌清凉饮料，这一点已经使饮料业界为之震撼，这就是菲利浦的标准的战术——制造出一些事端来！

该公司拥有和其他同业不同的传统，而且以跟其他同业不同为荣。

1978年，伊斯曼成为公司董事长兼执行长，他是汤森哈里森尔中学（Tpwmsemd Harris Hall）的校友，这所高中专为培育天才学生而设，现在已停办。他才华横溢，酷爱艺术，而菲利普成为美国首要的艺术支持者，也是伊斯曼的功劳。

反对吸烟的热心人士可能会认为，香烟厂商关心大众，乃是互相矛盾的事情。但是该公司公共事务与卫生关系主管包龄认为，这种关心正是该公司与众不同的地方。

包龄说，这种精神追溯到公司创建人身上，“这些前辈认为，每家公司都在拍卖会上卖烟草，都在肯塔基、维吉尼亚与北卡罗莱纳州生产香烟，所有的机器大致相同，支付工会规定的同等工资（雷诺烟草公司工人仍未加入工会，但是薪资根据烟草工人工会的基准工资计算），而且又在同样的经营商和零售商店里销售。”

“因此这些前辈说，如果菲利普要跟别的同行不同，一定要靠公司人员，这个原则似乎简单而又陈腐，但是一直到今天，仍然是公司的指导原则，本公司一直尽力对同仁更好。公司在环境舒适与工作愉快方面都名列第一。”

菲利普公司在1982年，新建一栋高二十六层的新大楼，大楼的一楼成为辉特尼美国艺术博物馆的分馆，是永久收藏雕刻作品的地方。华尔街日报文化评论家霍特和夫说：“这栋建筑是工作与观赏艺术的好地方，气氛和谐，成就非凡。”

菲利普公司以其实干和勤奋实现了它的“与众不同”，它的形象已实实在在地立在人们心里。它的开拓勇气使它的产品花样增多，市场愈来愈大，在戒烟运动的威胁之下仍从容不迫地站稳脚跟。

五、定期有形福利

在菲利普公司，你可以看出公司上下都弥漫着一种精神，这种精神孕育出员工坚定不移的向心力，而反吸烟运动使员工更为团结。最近外面一家公司对该公司高级经理的调查显示，高级经理对公司的满意程度极高。

在员工福利方面，菲利普一直都是领导者，而该公司也一直吸引精明能干、已成气候的人才，来保卫自己的王国。1983年，Wall Treet Transcript杂志召集香烟业证券分析师举行圆桌会议，会中布朗公司分析师尼尔逊说：“我认为菲利普公司中有很多位——八到十位——人才，而一个人员等于雷诺烟草的两三个人，这种深度正是菲利普的力量。”菲利普的员工很少跳槽。一个倍受注意的例外是：

1983年，行销主管摩根被华纳传播公司重金礼聘，前往加州，拯救该公司所有的陷入困境的雅达利公司。菲利普公司中，月薪在6万美元以上的人超过三百位。

菲利普的福利让人难以挑剔，公司有长期与短期残障抚恤金，公司也自动根据员工年薪的两倍，为员工投保（员工不必出钱）。公司还有遗属福利，一旦员工身故，这种福利金就开始给付。四年后，每月付给员工配偶的金额，减为员工最后基本薪资的25%，每个子女的给付金则减为最后基本薪资的5%。公司还有员工入股计划，对于瘾君子来说——员工大多如此——还有一种有形的福利，就是每周还送一条香烟。

菲利普是少数销售部门中率先雇用黑人的公司。目前该公司员工中，有1/4是少数民族，而且公司职员与经理当中14%是少数民族。

该公司的工厂与总公司截然分开，公司的神经中枢在纽约市，也就是高级人员。香烟行销与广告策划、法务以及财务人员所在的地方。但是属下的营运公司，也就是生产工厂和大多数员工所在的地方，却散布各地，香烟制造厂分别坐落在弗吉尼亚州的里奇蒙、北卡罗莱纳州的路易斯维尔与卡巴拉斯郡。

米勒啤酒公司在密尔瓦基，七喜公司设在圣路易，另外，经营土地开发与社区建设的Mission Viejo公司则设在加利福尼亚的桔郡。

在里奇蒙，菲利普是当地最大的私人雇主，该公司设在当地的烟厂是1974年投资两亿多美元建成的，是该公司空前的投资。这座工厂结构壮观，有拼花地板，落地长窗面对花园胜景。

此外，公司也扩大路易斯维尔的业务。1982年11月17日，《路易斯维尔快迅报》头版消息报道说：“从1978年以来，路易斯维尔丧失了27200个工作机会，但是菲利普公司却像沙漠中的绿洲一样，取代了布朗咸廉森公司与国际收割机公司，成为本市最大的雇主，另两家公司今年都已经把路易斯维尔的工厂关闭。”

良好的社会关系，有效的分工协作，优厚的职工福利，清洁优雅的工作环境，使MARLBORO维持了虎虎生气。使菲利普·摩里斯公司成为全美100家经营得最好的公司的一员。

公司对于内部文化气氛、团体精神的关注也是其势力不衰的一个主要方面，有形的规则比不上无形的精神，职工的主动性、积极性是公司动力的来源，强权管理带来的抵触心理及职员之间的文化摩擦是强大的机器磨损，比有形磨损更伤公司或企业的活力，而菲利普·摩里斯公司，在维护团结、减少内耗、发挥潜能方面为我们做出了有益的启示。

六、艰难的步履

国际商场竞争十分激烈，“万宝路”虽以其名牌的威力所向披靡，但菲利普公司在亚洲、美洲的市场战中越来越感到艰辛。

过去几年，日本在美国的强大压力下解散了烟草和食盐专卖局，取消了进口税，使进口香烟价钱下降，销售方面大有起色。但是，由于1994年的“万宝路星期五”事件，使人们对菲利普·摩里斯的信任度明显下降，其产品的销售量受到影响。

以生产万宝路香烟而名扬天下的美国菲利普·摩里斯公司，近年来又一次面临困境，一是商标的尴尬麻烦重重，二是全国的抗烟运动来势汹汹。

无论前者还是后者都是足以使财大气粗的菲利普·摩里斯（1993年，烟草、食品、饮料的销售额高达610亿美元）难免出现“吃不了兜着走”的窘态。总裁、行政主管米歇尔·迈尔斯辞了职，取而代之的是约瑟夫·拜博和威廉·默瑞，迈尔斯先生的经营之道确实独特，他在商标管理上显得与众不同。

1993年4月2日他将世界头牌香烟万宝路的价格削减了1/5，以保证其市场占有率高居榜首。这就是轰动一时的“万宝路星期五”事件。从这来看，迈尔斯先生的惊人之举很可能会使菲利普·摩里斯的利润与股票价格大大提高，然而偏偏时运不佳，1994年的烟草公司却成为众矢之的，结果，万宝路在美国香烟市场的占有率曾一度从30%跌至22%。

由于香烟削价，成本与售价的差额仅为金奖商标的10%，从而使其利润大减，加上顾客得到了价廉物美的甜头，这对菲利普·摩里斯而言无疑是搬起石头砸自己的脚，在“万宝路星期五”事件的当天，菲利普·摩里斯的市场资产跌至433亿美元，下滑了23%，至今尚无回升之势。

自从反对吸烟的克林顿踏进白宫以后，情况就更加不妙，烟税增长、各类医疗保健方面的诉讼接连不断，无疑给菲利普·摩里斯的烟草经营雪上加霜。

在1994年的一场官司中，英国BAT下属的布朗·威廉森公司被迫在6月21日承认其某家工厂生产的部分香烟尼古丁含量超标。

因此，迈尔斯先生曾力主烟草业从菲利普·摩里斯的食品与饮料业中单列出去，以免响当当的麦克斯威尔·豪斯克拉夫特、米勒啤酒等名牌商标受到牵连。

事实上菲利普·摩里斯的食品饮料也的确自身难保，1993年其销售额虽然占了公司销售总额的57%，但利润只不过占公司利润总额的42%。

然而迈尔斯的计划未得到完全采用就被迫辞职，将菲利普·摩里斯公司抛在众多问题的困扰之中。

在公司的知名度、信任度受到打击之后，公司的员工也非常担忧，但他们始终没有失去对“万宝路”这一名牌的信心。

摩里斯公司一位叫马克·科恩的分析家说：“我不想掩饰在公司处于困难时期我内心的痛苦程度，但我相信菲利普·摩里斯一定能重新建立起自己的名牌。”

自20世纪80年代以来，一个明显变化就是市场价格越来越昂贵，产品价格的增长也像个无底洞。纽约一家咨询公司老板希尔曼说：“10年来，菲利普·摩里斯公司平均每年对‘万宝路’提价两次。由此而轻易积累的资产足以弥补市场销售状况的不佳。”

行家们认为菲利普·摩里斯公司母公司的全球收入由1992年的110亿美元降至1993年的93亿美元，在很大程度上是受“万宝路星期五”事件的影响。

市场计划设计师摩根的策略是通过一定的促销手段来重新赢得顾客的信任，比如削价以及适应烟草工业的发展新需要而开发新产品。

基于克林顿政府于1995年把香烟税提高到75美分的计划，菲利普·摩里斯公司考虑在美国推行让烟民自己卷烟抽的可行性，因为烟丝和卷烟纸的税率提升幅度要小于成本卷烟。菲利普·摩里斯公司目前已在德国进行该种产品的市场试验。该公司还将研究在香烟盒里装上松散烟丝，这样平均每包烟可节约60美分的成本。

“万宝路快车”，是菲利普·摩里斯公司开发的另一项新产品，要比85毫米的普通香烟短15毫米。公司内部一位人士称，开发这种超短型香烟是为那些必须在上班空隙时间内迅速抽烟的烟民们服务的。“万宝路快车”的规格较小但风味更佳，因为其尼古丁和焦油含量并没有减少。

菲利普·摩里斯公司的有奖销售更是独具匠心，举例来说，130个“万宝路”空盒子可以换回一个烤架。公司借此举了解到“万宝路”的烟民超过200万人。

1993年，菲利普·摩里斯公司的有奖销售份额占整个国内市场的61%，专家们认为销售量会渐渐上升。

1993年11月，菲利普·摩里斯公司将每包“万宝路”价格提高了4美分，此举做得很隐蔽，提高幅度之小令烟民难以察觉得到，专家们预测“万宝路”的价格不久仍有可能提高，公司的策略是不失名牌品质以及不引发价格大战的双重前提下适当提高价格。

在亚洲，“万宝路”虽然打入市场的时间还短，但仍不遗余力地大搞各种形式的艺术活动，譬如举办世界著名男高音多明戈演唱会、百乐门爵士团演唱会以及“艺术自助餐”等等，这些有益的社会活动，不但为艺术做出了自身的贡献，而且使企业形象获得相当的肯定。

七、“万宝路”魅力永存

尽管愈来愈盛的戒烟运动对“香烟有害健康”的宣传已使人们减少了对香烟的兴趣；尽管政府对烟草业开始提高税收，而且严禁在电视上做有关香烟的广告，但“万宝路”这个名牌仍然有它的魔力。

在香港，“万宝路”的红色无处不在；菲利普·摩里斯新设计的潇洒农场主的形象广告已被香港人民接受，并获得好评。

在日本，由于对日本市场做了精确的调查，也很快使日本打开了大门，红色的“万宝路”长驱直入。韩国接纳了“万宝路”，亚洲市场已为菲利普·摩里斯的“万宝路”敞开。

“万宝路”的名字几乎随处可见，在中小学生的书包里；在体育竞技场上；在文艺演出会上；在潇洒轻便的衣服口袋里。

在无线电广播里，经常能听到充满男性魅力的声音“Marlboro Country”以及相伴随的充满动感的音乐。

菲利普·摩里斯公司的开拓精神不减，“万宝路”魅力犹在。它的成功，给我们塑造了一个努力进取的乐观的形象。在日益激烈的现代企业竞争中，这个形象将十分有魅力，吸引许多企业、公司去研究，借鉴其宝贵的经验，而“万宝路”这个名字，将同开拓进取、乐观联系在一起，成为一种精神力量，引导着人们在市场大战中走向成功。

【讨论题】

1.为什么“万宝路”在全世界禁烟的大潮中走向了成功，这给我们什么样的启示？

2.万宝路前后两次形象定位的差异在哪里？这两次形象定位分别给万宝路以什么样的市场状况？

3.如果你现在是与万宝路竞争的另一家烟草公司的总经理，你将怎样展开与万宝路品牌的竞争？