本节内容引用自行业内一名资深管理者多年的工作经验总结——三十六计——简单的语言，丰富的内容，值得学习借鉴，本节内容旨在引导各位读者进行经营决策能力的自我修炼。

（1）有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。

（2）谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。

（3）要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋，有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。

（4）不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍微好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。

（5）要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。

（6）别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一做好记录，这将给你的工作带来埤益。

（7）作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。

（8）有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。

（9）组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任就是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。

（10）管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久地离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。

（11）当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，在这之中教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已经迈向优秀成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。

（12）将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。

（13）当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。

（14）部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。

（15）让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！

（16）如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。

（17）采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。

（18）鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。

（19）在组织内部间进行人员轮调。这种做法不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好地对组织的大局做出正确的决策。

（20）组织对优秀技能或专门借以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。

（21）不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。(www.daowen.com)

（22）如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。

（23）一个能节约四分之三开会的办法：① 立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”② 订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？”

（24）内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。

（25）因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。

（26）好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的途径。

（27）最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。

（28）卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。

（29）让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。

（30）重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨炼对决策者来说是必不可少的。

①未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。

②信息如果不简单明了，会使对方混乱。

③抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。

④没有反馈的信息常常不可靠。

⑤信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。

⑥不被理解的信息等于没有。

（31）要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。

（32）独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。

（33）五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不至于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。

（34）处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。

（35）战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。

（36）如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度地利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。