2013年，海尔提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。企业平台化就是，总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，也就是说，企业平台为员工提供支持和服务。同时，还提出了管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。这种做法，不仅是商业模式的转化，更是组织形态的转变，构建内部创业协作机制，构建内部事业合伙人制度，才能释放更大的员工活力。

1.海尔变成了平台化企业。海尔总部向资源运筹与人才整合的平台转型，不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方，让基层员工做决策。

2.海尔创新了“人单合一”自主经营体。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

3.员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就能给予资金鼓励他组建队伍，且员工可以持股。

4.创造了“倒逼”理论与“去中心化”领导。所谓“倒逼”就是让客户成为变革的“信号弹”，让客户倒逼员工转变观念、提升素质。而去中心化就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，每个人都是CEO，都是自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

5.利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

在海尔的变革中，员工从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系到合伙创业关系，在这一转变过程中，同事变成了同行、协作变成了竞合，每个人都找到了自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。将习惯了“打卡、上班、领工资”的员工转变为自主经营体，他们得自己负责任，慢慢地就会走出一批批真正适应市场、抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体。

那么，如何来服务和赋能员工？海尔已经出了答案。总结一下，主要有：

1.打造赋能型企业文化。有些企业老板和HR受传统理念侵蚀太深，认为员工懒惰和不愿意努力工作，就应该采用“胡萝卜＋大棒”的管理方式。这样的管控观念和不信任员工的思想，是构建赋能型企业文化的最大障碍。打造赋能型企业文化，需要做到下面几点：(www.daowen.com)

（1）要影响和改变企业老板。老板的价值观代表企业文化的基因，可以参观一些互联网创业公司，或者给老板推送一些员工敬业度高的案例，让老板认识到员工敬业度的提升不是靠“胡萝卜＋大棒”就能搞定的，尤其是对90后的新一代员工。

（2）HR自身的意识和能力需要升级。HR可以试着在一些不影响大局的方面放宽控制，比如：弱化考勤规则，向管理者和员工正向传递和引导公司的愿景、使命、目标和希望，让员工感受到自己的价值，然后持续观察员工的行为变化，寻找影响员工行为不理想的原因，及时调整解决。

2.强化HR职能，打造自我管理型团队。管理者的风格和团队的氛围，对员工的情绪和工作状态有着直接影响。管理者是团队敬业度的第一责任人。那么，如何发挥管理者的领导力，打造一支有战斗力的团队呢？

（1）提高管理者对团队管理和人才发展的责任意识。管理者尤其是新晋的管理者，不能只知道管理事情（工作任务），而忽略了对人的管理和对员工心理变化的敏锐洞察。如果管理者人才管理意识和能力不够，就要尽快培养和提升。

（2）打造自我激励和自我管理的员工团队。比如，目标制订和管理的能力、即时反馈的行为、认可贡献、鼓励创新、舒缓压力的意识和能力、支持和帮助员工、管理风格等。这些都有助于提升员工的体验和敬业度。

（3）逐步优化员工团队，招募更多价值观匹配的员工。培养员工、改变员工的价值观非常难，所以直接招募价值观一致的优秀员工是不错的选择。

3.让员工充分参与管理，感受价值。互联网公司员工普遍敬业度更高，除了有竞争力的薪酬外，另一个重要的原因是员工能够更深入地参与企业管理，企业给员工提供了非常广泛的服务，让员工主动参与进来。比如，阿里巴巴为员工开发了厕所占位状态查询APP，员工可以方便地了解哪些坑位空闲，给大家提供便利的同时，也提升了员工服务体验，可以让员工感受到自我价值和存在感。更多的员工也纷纷参与进来，开发各种服务员工、提升员工体验的应用。