最大的成功属于那些能长期投注精力而毫不松懈的企业，它们不断斟酌衡量：哪些能力值得投资，哪些可以外包；哪些值得培养，哪些可以舍弃；哪些是掌控价值链的关键，哪些可以交由别人掌控。

当年IBM对第一台个人计算机所实施的放弃战略定位的模块化决策，使英特尔与微软日后以技术为导向的次系统（Sub-system）得以扬名，以致客户在选购计算机时，在意的是这些次系统，而不是系统设计者IBM的品牌；同时，使得康柏、戴尔各自发展出一套与IBM相容的计算机销售策略。获利最丰的首推比尔·盖茨，这位足智多谋的软件平台统治者可谓横扫了整个计算机行业。

苹果公司的战略组合：企业必须根据价值活动距离战略重心的远近以及其战略优先程度，采取不同的战略组合。在iPad的商业模式设计上，苹果采取四种战略组合配置资源，即增强战略、杠杆战略、保持战略以及外包战略（见图4-15和表4-6）。

图4-15 苹果公司的战略组合

表4-6 苹果公司的战略组合

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（续）

思科的产品来自34个工厂，这些工厂位于世界不同的地区，思科只拥有其中的两个工厂。但通过互联网，思科能够保持对不同工厂的质量控制，把握生产进度。公司对供应商、客户、员工都保持透明度，供应商都可以利用思科的ERP，得到一个更新后的12个月销售预报，然后他们就可以对自己的生产计划做相应的修改。如此，供应商的存货下降了45%，又能保证及时供货。

思科通过将产品生产的70%外包，在不建立新厂房的情况下，产量增加了3倍。外包产品直接制造并发送给客户，不经过思科，这些产品占思科全部收入的比例接近40%。

波音公司为了争取日本航空公司的生意，同意把部分制造工作交给日本厂商作为交换条件，从此两者逐渐形成了重要的相互依赖关系，共创了双赢的局面。日本买进为数不少的客机，使波音成为全球主导性的商用客机公司。与此同时，日本的制造厂商凭借与波音的关系而改良技术能力，也提升了自身的实力。虽然波音十分依赖供应商，但公司的管理阶层深信自己仍然掌握了系统设计与整合技术，不致让供应商反客为主。

雅虎不会什么都自己动手，它所提供的许多服务都是通过各种合作协议向外取得的。这样的外包战略把经常费用减到最少，也让雅虎交到很多朋友，而不是树立很多敌人。