沙滩独角兽公司打造的梦幻橄榄球队

假设我是沙滩独角兽公司的总经理，我有这样一个目标：为股东赚钱。

总经理的OKR

目　标

为股东赚钱。

关键结果

1.赢得超级碗（美国职业橄榄球大联盟年度冠军赛）的胜利。

2.主场上座率达到90%以上。

我的目标有两个关键结果：赢得超级碗的胜利并让主场上座率超过90%，这就是我为股东赚钱的方式。如果这些关键结果最终实现了，那我就不可能不赢利。因此，这是一个构建良好的OKR。有了顶层的OKR设置，下面就可以沿着组织路径继续努力向前推进了。

作为总经理，我将自己的目标与直接下属——主教练和高级营销副总裁的目标进行了关联，把我的关键结果变成了他们的目标。其中，主教练的目标是赢得超级碗的胜利。为了实现这一目标，他设定了三个关键结果：每场比赛的传球进攻不低于300码，每场比赛防守丢分少于17分，弃踢补位回攻进入前三。然后，他又将这三个关键结果作为他直接管理的三个最高执行者——进攻教练、防守教练及特勤教练的目标。此后，他们三人也依次制定了属于自己的低一级别的关键结果。举个例子来说，为了实现每场比赛的传球进攻不低于300码，进攻教练可能会聘请一位新的四分卫教练，实现每场65%的传球完成率，并将每场比赛拦截次数减少到1次以内。这些OKR与总经理赢得超级碗胜利的目标是协同一致的。

但我们的目标尚未完成，还需要定义如何实现主场上座率。(https://www.daowen.com)

与此同时，我的高级营销副总裁依据我的另一个关键结果生成了她自己的目标——使主场上座率达到90%。为此，她设定了以下三个关键结果：提升团队的品牌形象、提高媒体曝光率，以及重启场内推广计划。这些关键结果又分别作为市场总监、公关人员和商品经理的目标。

教练的OKR

组织的OKR

这张图有什么问题吗？这里给出一点提示，那就是高级营销副总裁所设定的关键结果非常糟糕。主教练的关键结果是可以衡量的，但营销副总裁的关键结果无法衡量，既不具体，也没有时间限制。例如，在提高媒体曝光率中，我们如何定义“提高”？在ESPN（娱乐与体育节目电视网）有5个特别报道？占领《体育画报》（Sports Illustrated）的封面？还是在社交媒体上增加50%的粉丝量呢？但是，即使高级营销副总裁提出了更强有力的关键结果，该组织的目标设定方法仍然存在严重缺陷。最重要的目标——让富有的人变得更富有——对总经理来说缺乏内在的激励价值，对团队中在东海岸的“童子军”或在复印机上埋头苦干的公关实习生而言，就更是这样了。

适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响。

丧失敏捷性。即使是中等规模的企业，也可能存在6～7个汇报层级。当基层员工等待上级下达指令时，层层会议就像丛生的杂草，每个目标周期都可能达到几周甚至几个月的时间。紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过烦琐会导致季度OKR变得不切实际。

缺乏灵活性。由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内对其做出修改。即使是微小的修改，也可能会给下级带来很大的负担——因为他们正在努力保持目标的协同。这样，随着时间的推移，系统就会变得难以维护。

员工被边缘化。严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。

单一维度的联系。当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织中水平横向联系的效果就会大大降低。