正如我们所看到的那样，OKR和CFR是两种能够用于提高工作绩效和工作效率的管理方法。除此之外，它们还有更微妙、更深层、更频繁的影响，比如提高管理者的修养，或者给默默奉献的员工们一个展现自我的机会。在通往卓越这条漫长且艰辛的路上，正是由于他们的奉献，才有了组织日复一日的进步与成长。当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。当对话和反馈高效且富有价值时，结构化目标设置更有助于指导员工如何在资源有限的条件下进行工作，即便最初他们是十分抗拒的——对小型企业来说，这更是一门非常重要的课程。

Zume比萨的故事形象生动地说明了这些内在变化。这是一个关于初创企业如何通过使用OKR和CFR管理方法，再加上一些机器人，一步步成为行业巨头的故事。

长久以来，接近100亿美元的美国比萨外卖市场被三个主要的全国连锁店控制着：达美乐、必胜客和棒约翰。这些比萨品牌并不能使人们的生活变得更加美好，但是它们却具有品牌优势和巨大的规模经济优势。2016年春天，当Zume比萨在硅谷一个偏僻的混凝土仓库中开业时，曾受到大多数人的质疑。“机器人手工比萨”被嘲笑为又一个“左海岸噱头”（Left Coast gimmick）^[1]。成功并非那么容易，通往成功的路遍布荆棘。

两年过去了，Zume通过制造具有价格优势的世界一流比萨斩断了那些荆棘。公司通过把机械性的工作交给机器去做，解放员工的生产力进行创造性工作，产生了更多的价值。节省下来的人力成本则会用来购买更高质量的原材料：非转基因面粉、有机番茄、源产地为本地的新鲜蔬菜和健康的熏肉。这样做的结果就是在你下订单5分钟后就送到你手中的美味热比萨。

当互联网或手机订单发送到Zume比萨的传送带时，机器人便开始进行和面、造型、撒酱汁等一系列制作程序，然后将比萨安全地送入800度的烤箱中。随着机器人工艺的日渐成熟，公司开始计划将整个流程自动化，从添加奶酪和定制配料，到将半熟比萨装进Zume高科技卡车，实现真正的在途烹饪。（未来，这些卡车极有可能会采用无人驾驶技术。）

仅仅进入市场3个月的时间，Zume就已经成功占有当地比萨市场10%的份额。2018年，它开始打破旧金山湾区的比萨垄断。照这个速度下去，它很快就将席卷西海岸，进而风靡全美。到2019年时，Zume的创始人希望Zume能够走出过国门，走向世界。联合创始人亚历克斯·加登（Alex Garden）在初次使用OKR管理方法时还是Zynga游戏公司的总裁，他说：“我们将成为食品界的亚马逊。”

Zume联合创始人茱莉亚·柯林斯（Julia Collins）和亚历克斯·加登与他们的“在途比萨烹饪”卡车

《圣经》中大卫战胜歌利亚的故事告诉我们，时间和机会才是“王道”。如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向，公司将没有任何利润可言。Zume的领导者将会告诉你，OKR是如何以他们预想不到的方式帮助这个年轻公司逐步茁壮成长的。(www.daowen.com)

以下是茱莉亚·柯林斯、亚历克斯·加登及其他人关于这个故事的讲述。

茱莉亚·柯林斯：最开始，Zume比萨所有的事情都由我和亚历克斯两个人决定，无论你问亚历克斯和我什么问题，我们都会给出一致的答案。因为相处的时间太久了，任何事情都能做到心有灵犀，我们一直合作得很愉快。当我们的首席技术官加入董事会后，我们变成了“三块奶酪”，但工作仍然运转良好。可是当我们把帕马森干酪加入意大利干酪、罗马干酪和波萝伏洛干酪当中后，事情就变得不那么简单了。当Zume的人数增加到7个人时，你要是问我们今天的主要任务是什么，那么好吧，你可能会得到8个不同的答案。

最开始我们使用的是一个叫作“液体计划”（Liquid Planner）的项目管理软件，它用的是一种“瀑布式”的计算机软件开发方法。在我们建造厨房的过程中，这种方法真的给了我们非常大的帮助。首先，你需要浇筑混凝土，等它变干后，涂上环氧树脂，等它也变干后，将它覆盖并把移动式冰箱安装进去。对于一个线性过程而言，这是个很好的方法。

但是，到2016年6月的时候，我们已经准备将产品投放市场了，这时候我们发现，Zume的操作流程并没有那么简单。我们招了16名全职雇员，再加上后厨的36名小时工和“飞行员”（这是我们不可或缺的比萨送餐员）。于是我们冒着风险进行大规模开发，包括增加集成型机器人、开发软件、创建菜单等。基于“瀑布式”的开发进行得并不顺畅，有太多事情需要同步进行，有太多程序需要交叉作业，我们知道我们必须保持机动性。为了最后冲刺的成功，我们的工程师每天早上都会登录JIRA管理软件进行跟踪查看，但无论是JIRA还是“液体计划”，都无法回答我们：“到底什么对我们来说才是最重要的？”这是一个最重要的问题。

Zume最大的财富就是我们这支极有天赋和创造力的团队。当我们的员工来到自己的岗位时，能够立即全身心投入他们认为最重要的事情当中去。他们的想法通常都很棒，然而总是无法同步。于是我们较早地在全流程业务中采用了OKR管理方法，大约在第一份比萨送出后的3个星期之后就开始了，因为我们想要每个人都知道我们的头等大事是什么。一开始，为了保证关键结果的完成，亚历克斯和我设定了一个百分百由上而下的标准，为Zume制定了最初的两个OKR目标。未来，当生存不再是问题的时候，我们会适当放宽这一标准。

正在工作中的Zume比萨机器人