1.TOC目标改善五步法

打蛇打七寸，改善在瓶颈，好钢用在刀刃上，资源自然也必须用在最能产生价值的地方。改善并不意味着一开始就进行根除，企业应采用TOC目标改善五步法，优先找到服从约束的应对方法，再寻找根除预防的措施，针对跳动的瓶颈要素，持续改进，如图2-28所示。流水作业线和离散作业线改善要点参照第1章内容。

图2-28 TOC目标改善五步法

针对维修管理的改善要点，企业的生产部门/车间，以及设备部门，定期对维修数据进行收集，识别出停机时间长、停机频次高及维修费用高的三类故障，进行针对性的改善。故障改善分析见表2-19。

表2-19 故障改善分析

（续）

2.TOC逻辑瓶颈分析程序

应分析在企业管理过程中，是否经常出现以下情况：

1）一个几乎完美的改善方案，投入了100分的努力，最后只得到30分的效果；

2）员工总是不按照既定的方案思路开展工作，很难达成行动上的一致；

3）某一项精益管理改善活动，沦落到了一推、二倒、三垮台、四重来的节奏……

目标的瓶颈常常容易被识别，技术的问题总是容易被处理，而跨部门的协作的工作，因思维认知的不一样，就需要一种因果分析工具，以便制定对策，达成沟通共识。下面以设备管理为例，介绍“TOC思维逻辑瓶颈分析程序”，也可同样应用于其他任何目标相同、认知和做法相抵触，或跨部门的协作管理活动，首先要了解TOC思维逻辑思考四大工具，如图2-29所示。

（1）第一步：建立冲突图，用于分析是否存在冲突，是开展后续分析的前提，如图2-30所示。(www.daowen.com)

（2）第二步：针对要达成的目标，收集各部门对此目标不能达成的理由（抱怨），一般要求各关联部门必须提出3条以上，只说抱怨，不提建议，只能说坏的，不能说好的。然后编号绘制现状图，通过“因-果-因”分析，分析到问题的末端，问题的核心便会出现，如图2-31所示。

图2-29 TOC思维逻辑思考四大工具

图2-30 冲突图

（3）第三步：未来图是现状图的倒影，就是将现状图中的否定条件，变成肯定条件。然后召集关联部门负责人，讨论出解决末端问题的方法，末端将成为解决问题的措施和行动计划，如图2-32所示。

（4）第四步：根据未来图，识别是否有某一条件需要进行再分析。如果需要则需要进行负面图的因果分析，找出负面因素的解决办法。如果不进行第四步，则有可能导致整个系统的崩溃，如图2-33所示。

图2-31 现状图

图2-32 未来图

思维逻辑瓶颈分析程序的应用，一方面可以建立部门间的沟通共识，使得解决问题的思路和措施得到落地，一方面可以利用分析的结果，赢得高层的资源支持，确保整个活动可以持续地推行下去。经常应用思维逻辑瓶颈分析程序，可以减少无效会议的次数，解决会议时间长，会而不议，议而不决，决而无法根除的诟病。

图2-33 负面图