情绪、情感是我们生活中的重要组成部分，但是情绪、情感如何影响工作态度、工作行为呢？Weiss和Cropanzano（1996）提出了一个旨在探讨组织成员在工作中经历的情感事件（affective events）、情感反应（affective reactions）与其态度及行为关系的理论，即情感事件理论（affective events theory，AET）。该理论指出，员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，这些反应又影响到他们的满意度和工作绩效。

AET（Weiss＆Cropanzano，1996）关注个体在工作中情绪反应的结构、诱因以及后果。如图5-4所示，工作环境包括工作的自主性、是否能够得到晋升的机会、福利待遇、领导风格等工作要素。稳定的工作环境特征（work environment features）会导致积极或者消极工作事件（work events）的发生。积极的工作事件令人振奋，消极的工作事件令人烦恼，前者有助于实现工作目标并与积极情绪反应相关，后者妨碍工作目标的实现并与消极情绪反应相关。特别要指出的是，并不是所有的工作事件都能诱发情绪反应，如一些温和的事件，它们与个体自身的目标、价值并不相关，这类事件也就不会诱发情绪反应，更多地则是对心境产生影响。另外，员工对于工作事件的情绪反应强度是各不相同的，员工的个人特点可以调节工作事件与情感反应的关系，如具有积极心境的个体对积极的情绪刺激（事件）更为敏感，因此可能会有更多的积极情绪反应，而具有消极心境的个体则相反。最后，由这些工作事件引发的个体情绪反应又进一步影响个体的态度与行为。

图5-4　情感事件理论(www.daowen.com)

情绪反应对行为的影响存在两条路径：一是直接由情感反应驱动的行为，即情感驱动行为（affect-driven behaviors）。如员工被领导批评，产生挫折或不愉快的情感反应，次日仅因心情不好而迟到或旷工。二是通过影响员工的工作态度（如工作满意度、组织承诺等）间接影响行为，称为判断驱动行为（judgment-driven behaviors），又称态度驱动行为。如员工离职一般不只是出于情绪冲动，更可能是长期消极情感体验的累积而导致工作满意度、组织承诺等工作态度的变化，深思熟虑之后对工作形成总体的评价判断，如“觉得这样不会有发展前景”，进而做出决策（Weiss，2002）。

比如，一个常见的情境是，压力较大的工作条件（环境特征）易导致领导对组织成员的公开批评（工作事件），组织成员体验到愤怒或挫折（情绪反应）。当然，此时那些具有消极心境的人也许比具有积极心境的人更易体验到这种气愤或挫折（特质调节）。接着可能会直接导致当场与领导公开争吵（情感驱动行为），也可能因员工对工作有了更多的不满意（工作态度），而降低其继续留在公司的意愿并最终离职（判断驱动行为）。

总之，情感事件理论告诉我们两个非常重要的信息：第一，情绪帮助我们了解工作场所中令人烦恼及令人振奋的事件是如何影响员工的绩效和满意度的；第二，即便看起来微不足道，员工和管理人员也不能忽视情绪以及引起情绪的事件，因为它们会聚少成多。