学习目的与要求：通过本章学习，了解战略预算管理的定义与特征；结合第二章第一节“平衡计分卡”的指标体系，重点掌握战略预算指标体系的构成要素；重点了解、掌握预算指标同企业战略之间的“因果关系”及其相连结的内容与方法；重点掌握实施战略预算管理的行动方案及措施，能够运用战略地图实施战略预算管理；领会华润公司6S管理体系设计的基本思想、战略定位、战略思维和系统化构想；了解6S管理体系的构成及内容。

一、战略预算管理的定义

预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”以上定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营业绩之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门、各责任单位的业绩，以确保最终实现公司的战略目标，所以又是一种有效的战略管理控制工具。

在安达信的“预算管理与业绩管理关系”定义中，企业的战略、预算和业绩三者真正形成闭环系统，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。在此过程中，预算起到了承前启后的重要作用。

企业的经营管理是一个复杂系统，预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营业绩的因素，而且更为重要的是要与企业经营业绩管理体系和考评体系相结合，形成一个完整的、广义的企业预算控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

从战略的高度定义预算管理，中国人民大学博士生导师宋常教授将战略管理理论引入预算管理体系，提出了基于战略的企业全面预算管理理论，称之为战略全面预算管理。

战略全面预算管理，是指以企业价值最大化为目标，运用平衡计分卡理论技术模式，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用科学的全面预算制定方法，构筑完善的全面预算管理体系。

战略预算管理有别于传统预算管理的重点，就在于将财务指标和非财务指标相结合，市场化评价和内部化评价相结合，结果评价和过程评价相结合。战略预算管理能够从企业战略高度出发，力求高屋建瓴的确立企业在市场竞争中的战略优势地位。

二、战略预算管理的特征

战略预算管理具有以下新的特征：

1．战略预算管理重视企业与市场的关系，具有开放性特征。传统预算管理主要针对企业内部环境，如提供的决策分析信息主要依据企业内部的生产经营条件、业绩评价主要考虑本身的业绩水平等，构成一个封闭的内部闭环系统。而战略预算管理要考虑到市场的客户需求及竞争者情况，这种市场观念一方面表现为战略预算管理的信息收集和加工的涉及面扩大，而且在标准制定、业绩评价中也要考虑企业整体战略的实现和同业的平均或先进水平。一方面，市场观念使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部；另一方面，企业战略理论所倡导的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应市场的动态变化及时进行调整。这种“权变”思想对预算方法产生了深远的影响。它要求企业预算必须改变传统分析中诸多的静态假设，积极改进预算编制方法以适应在变化的外部环境下进行预算管理。战略预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营与市场环境之间的距离，增强了预算管理的相关性和有效性。

2．战略预算管理将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制相结合的特征。战略预算管理强调战略目标的合理确定，并从企业生产经营的各个环节和各个方面来保证其最终实现。这种整体观念有利于增强企业内部的协调运作，增强内部组织间的目标一致，减少内部摩擦所形成的职能失调。这就要求企业的预算管理不仅仅停留于对结果的分析，而且要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业战略目标相联系，以过程的控制实现对结果的影响和保证预算目标的实现。战略预算管理的指标评价体系引入多种非财务指标，倡导多种预算编制方法的结合使用，使预算管理更多地融入企业的生产经营全过程，将企业战略目标贯彻到生产经营活动的全过程及各个环节。

3．战略预算管理体系具有动态性特征。企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的，在环境发生变化时还要相应地做出调整。处于初创期、发展期、成熟期或衰退期等不同生命周期阶段的企业，必然要采取不同的战略方针、经营方针和管理方式，并且要根据市场环境及企业自身经营条件的变化做出相应地调整。所以，企业战略目标不是既定不变而是经常变化的。这就要求企业随着其战略目标的变化而及时调整经营管理策略。战略预算管理可以更为准确及时地反映企业战略方针和经营方针，通过多指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。因此，与传统预算管理相比，战略预算管理更具有动态控制的特征。

4．战略预算管理重视企业文化，具有个性化特征。企业战略目标的确定、实施和实现过程，实际上是企业文化的发现、创造过程。企业战略目标、实施方案等的确定及其确定方式，不仅要考虑现在的企业文化基础，而且会主动地创造企业文化以适应战略管理发展的需要。战略预算管理的体系设计更多地考虑到人的因素，以适应企业战略管理发展所需要的文化氛围，有效地实现其过程控制。例如，预算编制作业流程的选择，不仅要考虑企业战略管理中形成的企业文化，而且在此过程中，会进一步加强这种特征，由此形成的战略预算管理必然带有更强的企业文化、个性特征。

总之，战略预算管理不仅是一种企业内部管理控制方法，同时也是一种企业战略管理。实施战略预算管理，有利于企业成长为动态的开放系统，树立竞争意识，增强竞争优势，使企业经营者能及时准确把握企业发展方向，保持企业持续增长势头，预期并规避风险。

三、战略预算管理的目标导向

正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略预算管理体系的目标对整个预算体系的运行也具有同样的意义。

战略预算管理体系的目标分为最终目标和具体目标两个层次。

1．传统预算管理的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素——风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略预算管理的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自20世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略预算管理体系的目标。

2．战略预算管理的具体目标主要包括以下方面：①协助企业管理当局确定战略目标。②协助企业管理当局编制战略规划。③企业管理当局实施战略规划。④企业管理当局评价战略管理业绩。

四、实施战略预算管理的意义

战略预算管理将全面预算管理和企业战略管理紧密结合起来，在企业中确立“以企业战略为基础”的理念，使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。战略预算管理体系不仅仅重视企业的财务状况，而且以企业发展战略目标实现情况为考查核心。这样，战略预算管理能促使企业管理层从企业实际出发，重视并推动全面预算管理，分析企业所处的市场环境和竞争对手等情况，根据企业发展战略制定合理的预算目标，并且在全面预算的编制、执行、调控等各个环节认真进行实施管理，不至于使全面预算管理流于形式。可见，战略预算管理有利于企业战略意图在经营管理中的贯彻，有利于企业长期发展目标的实现。同时，战略预算管理也有利于企业紧密结合实际，积极适应市场需求。与传统预算管理不同，战略预算管理以分析企业所处的市场环境、竞争地位为要务，将之视为企业与市场联系的纽带，并作为企业适应市场的管理手段。此外，战略预算管理立足于企业长远战略的实现，较之与传统的预算管理，在预算编制的内容和方法上更具有科学性。

一、基于平衡计分卡的战略预算指标体系

同传统的全面预算管理体系一样，战略预算管理体系既包括预算编制，也包括预算的执行、监控以及事后对预算的考评，并且在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理。

战略预算管理体系以卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）提出的平衡计分卡（BSC）为预算指标体系设计的基础，将财务和非财务指标有机结合利用，通过对财务、顾客、内部经营过程、创新与学习四个各有侧重又互相影响的方面的预算及考评，以此来沟通企业战略和企业经营的关系，将企业战略更好地贯穿于经营活动之中，实现了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

平衡计分卡理论模型的提出，除了使企业在制定战略及衡量评价其业绩时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（stratgy theme）在四大执行层面上（如图14－1所示），依序展开为具有因果关系的战略目标（straegy objectves），并进一步发展各自对应的量度（measurement）及指标（target），以及实现该战略目标的必要行动方案（strategy initiatives）。

图14－1　基于平衡计分卡的战略预算指标体系的四个层面

资料来源：［美］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》，第6页，广东经济出版社，2004年6月版。

从图14－1可以看出：战略预算指标体系并不仅仅是财务指标和非财务指标的简单集合，而应该把预算责任单位的战略转化为一系列彼此联系的预算指标，并确立长期战略目标以及达到这些目标的机制。如此一来，战略预算指标体系超越了平衡计分卡设计的初衷——全方位衡量公司绩效，进而发展为企业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面：

1．战略预算指标体系把战略置于中心地位。战略预算指标体系将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标能把所有的职能部门、责任单位和员工指向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与各自的经济利益相联系，从而使战略预算目标成为使所有职能部门、责任单位和员工都为之努力的焦点。

2．战略预算指标体系使战略在企业上下进行沟通交流和学习，并与各部门、责任单位和员工个人的目标联系起来。确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使所有的职能部门、责任单位和员工目标服从战略目标。

3．战略预算指标体系使战略目标在各个经营层面达成一致。

4．战略预算指标体系将企业力量集中在战略目标上。

5．战略预算指标体系成为短期成果和长远发展的桥梁。在过去，企业的发展部门负责制定5年或10年战略发展规划，并由财务部门编制一年期的生产经营预算。而现在，战略预算在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标紧密联系起来并行发展。

二、企业战略预算指标体系设计的原则

在设计战略预算指标体系的过程中，必须考虑四个指导性原则（4M原则）。这四个指标要求每个指标都得满足：

1．有意义（Meaningful）：指标是否有助于企业管理层对企业的经营前景、安全、稳定以及生存能力的深刻了解。提供给管理层的指标必须能够帮助他们制定决策。

2．可测量性（Measurable）：任何指标均必须能够量化，必须开发那些确定能够测量的指标。

3．可控性（Manageable）：指标是否需要耗费大量的人工或需要编制许多程序来编制预算，因为这可能会抵消掌握这一指标所带来的效益。另外，是否能合理管理计算这些指标所需要的数据。

4．实用性（Material）：对整个企业来说这个指标是否实用？

三、将战略预算指标同企业战略相连接

设计任何一个业绩评价系统，目标都应该是激励所有的管理者、预算责任单位和员工成功地贯彻企业战略意图。凡是能够把战略融入业绩评价系统的企业，都能够更好地执行战略预算，实现战略预算目标，因为他们能正确地在企业内传达预算目标和目标值。这种传达使管理者、预算责任单位和员工能够把重心放在关键的驱动因素方面，并使预算管理同正在实现的企业战略保持一致。因此，成功的战略预算指标体系是一种通过一整套财务与非财务指标传达战略的手段。

最好的战略预算指标体系不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的战略预算指标体系应当包含一系列相互联系的目标和指标。这些目标和指标不仅前后一致，而且相互强化。若要具体比喻，则像飞行模拟器一样，战略预算指标体系应该包含各种重要变量之间的一系列复杂的因果关系。

1．因果关系。战略是一套关于因果的假设。预算指标体系必须把各个层面目标（和指标）之间的关系（假设）阐述得一清二楚，如此才能被管理和证实。“因果关系分析”是基于平衡计分卡战略预算提供的一个有力工具。它涵盖了如图14－1战略预算指标体系的四个层面，能够帮助管理者确定最适合企业战略的具体目标是什么。如图14－2所示。

图14－2　实现战略预算目标的因果关系

资料来源：［美］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》，第24页，广东经济出版社，2004年6月版。

其因果关系为：资本报酬率是平衡计分卡的财务指标。这一指标的驱动因素是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户高度忠诚带来的结果。因此，客户忠诚度被纳入战略预算指标体系的客户层面，因为预计它将对资本报酬率产生很大的影响。企业如何获得客户忠诚呢？对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标。因此，按时交货率的提高会带来更高的客户忠诚度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户忠诚度和按时交货率都被纳入战略预算指标体系的客户层面。

循着这个逻辑，下一个问题是企业必须在哪些内部流程上表现杰出，才能有较佳的按时交货率呢？为了提高这一比率，企业需要缩短经营周期并提高内部流程的质量，使这两个因素成为战略预算指标体系中的内部流程指标。然而，企业要如何改善内部流程的质量并缩短周期呢？为达到这个目标，企业需要培训员工并提高他们的技能，因此员工技能提高成为学习与成长层面的目标。从图14－2可以看到，如何建立一个完整的因果关系链，使之成为贯穿战略预算指标体系四个层面的一个垂直向量。图14－3是一家超级市场基于因果关系而制定的挑战性目标值。

由此可见，一份设计良好的战略预算指标体系应当全面反映业务单位的战略。它应该确认和阐明结果和这些结果的动因之间因果关系的一系列假设。被选入战略预算指标体系的每一个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。

图14－3　凯尼恩商店基于因果关系而制定的挑战性目标值

资料来源：［美］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》，第184页，广东经济出版社，2004年6月版。

2．业绩动因。一份优良的战略预算指标体系还应当综合结果指标和动因指标。只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显示战略是否正在成功地实施。反之，只有动因指标，如生产周期和每百万件产品的次品率（part per million，PPM），而没有结果指标，预算责任单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户业务的扩大，并最终转化为经营业绩的提高。一份出色的战略预算指标体系应当把预算责任单位的战略实施的结果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来。注意这里提出的滞后指标和领先指标的概念。

滞后指标是衡量过去绩效的指标，如利润、客户满意度和市场份额，这些都是结果指标，是由过去的行动所产生的可衡量的结果。这些指标在大多数企业的指标体系里都是常见的核心衡量指标，它们通常不能够区分出某个企业特定的战略。

领先指标被称为绩效驱动指标，通常更加紧密地与企业的价值定位相联系。对每一个传统或核心的结果指标（滞后指标），我们都要问这样一个关键问题：这些结果指标的绩效驱动指标是什么？

这个问题对战略预算管理方法的运用非常重要。它可以帮助高管层把战略、价值定位和重要的财务目标分解为更加集中的衡量指标，成为驱动企业绩效的基本动力。

3．与经营目标挂钩。战略预算指标体系的每个指标的因果途径，终点都应当是经营目标。所以，战略预算管理必须注重经营成果，特别是资本报酬率和经济增加值等经营成果。许多企业不能把全面质量管理、缩短周期时间、业务流程再造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来经营绩效结合起来。这些企业错误地把改进方案本身当作终极目标，这些方案并没有同改善客户结构进而提高绩效的具体目标值挂钩。这种做法不可避免地造成企业因不能从变革方案获得具体利益而丧失信心。因此，战略预算指标体系各项指标的因果关系都应该与经营目标挂钩。

一、为战略预算实施制定行动方案

企业在建立战略预算管理、考评体系时，要把预算目标、指标、目标值、任务①和行动方案联系起来。

对于企业的每一个目标，高层管理者都要设定至少一个或几个预算指标。每一个预算指标必须要明确它的目标值。行动方案指的是为实现预算目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。

行动方案要包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施，以链接战略、预算目标与任务。其实施过程如图14－4所示。

①　这里所指的任务并不包括所有的任务，而只包括那些对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。

图14－4　战略预算管理实施框架：链接战略、目标与任务

二、运用战略图实施战略预算管理

基于平衡计分卡的战略预算方法提供了一个可以帮助企业管理者建立成功战略的工具，那就是企业的战略地图。战略地图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系。

战略地图包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要的因素。这些图表画出了企业战略与如何实施战略的重要因素之间的假定关系；表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；同时，也揭示了结果指标（滞后指标）和绩效驱动指标（领先指标）之间的因果联系。战略地图是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础架构……（它形象地表明了）企业战略的重要因素和它们之间的联系。”图14－5是一张常见的战略图，它整合了基于平衡计分卡的战略预算指标体系四大层面的全部内容，包含了企业战略的诸多因素及它们之间的联系，为呈现企业总战略以及相关的细节提供了一个模型，可以直观地表达企业战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域。

财务层面的增加营业收入主题可通过两项成长战略来实现：①来自全新的收入来源（创立营销优势）。②拓展与现有客户的关系（提高客户价值）。生产力提升主题则可以通过费用和资产的管理来达成。

客户层面——也就是战略的核心——则界定了如何实现财务上的收入增加目标。一般来说，只有当其价值主张界定了企业如何有别于竞争者的战略，才能争取新客户并增加来自现有客户的收益。因此，发展战略地图最重要的步骤，就是清楚地定义企业的价值主张。

内部流程层面决定了企业应在哪些业务流程和活动上必须有领先于竞争者的卓越表现，才能实现其客户层面的价值主张。最后，学习和成长层面指出企业员工要具备什么样的能力、知识、技术和组织文化，以支持流程层面的活动。如此一来，这种经过缜密思考所产生的战略地图，就能够清楚、完整而合理地描述如何成功地实施企业的战略预算。

图14－5　企业战略预算管理地图

图14－6则以化宝公司为例，描述了基于平衡计分卡的战略预算管理体系确定的实现战略预算目标所必需的五个战略行动方案，对每项行动方案都明确制定了推动业绩表现的手段。

图14－7则显示了其中的一项战略行动方案——增加销售额和营销效率，这个方案包含九项行动计划，每项计划针对一项推动销售额和销售效率的驱动因素。

图14－6　化宝公司的平衡计分卡与战略行动方案

资料来源：［美］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》，第194—195页，广东经济出版社，2004年6月版。

三、关注战略预算实施中的问题(www.daowen.com)

1．环境分析与预警分析。企业的内外部环境对企业发生双重的影响：一方面为企业的发展提供机遇；另一方面又制约着企业的经营并给企业带来风险。企业战略是在充分分析企业所处的内外部环境的基础上，根据企业的任务和目标制定出来的。也就是说，制定战略预算的关键之一是对企业的环境因素和竞争地位进行合理的评价与鉴定，需要对企业的内外部环境进行分析评估。

外部环境包括公司外围的多元性和多变性的各种因素。它构成了企业的生存空间，可分为广义环境和竞争性环境。前者指所有企业都必须面对的一般环境因素，包括经济因素、社会文化因素、人口因素、政治因素以及技术因素等；后者特指企业经营所处的环境、任务或行业的某些特征。

图14－7　化宝公司的客户管理与销售战略行动方案

资料来源：［美］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》，第196—197页，广东经济出版社，2004年6月版。

内部环境分析，即企业内部资源条件分析，是指那些为产品或服务的产出所投入的全部资源，包括员工、经营管理人才、资金、厂房和设备，也包括各个职能领域的人力资源素质、能力、专长和经营管理技巧等。在进行内部分析时，重点分析两个方面，即企业职能领域技巧和资源的评价和进行对企业结构和文化的考察。

企业通过对其所处内部条件和外部环境的分析，判断内外部环境所可能带来的机遇和挑战，才能及时进行战略调整，改进战略预算管理体系，使预算管理更好地服务于企业。

此外，面对纷繁复杂的市场环境，企业在利用预警分析方法加强风险预测时，可以通过战略预算改善预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业内外部环境及财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防范措施，解决潜在问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、员工团队是否稳定等。战略预算管理通过建立多指标预算体系能够从战略高度评价企业经营状况，协助预警分析服务于企业经营管理。

2．竞争对手分析。企业竞争对手分析一般包括竞争对手成本评估、本企业和竞争对手竞争地位监测、基于公开财务报表的竞争对手评估三个方面。

3．风险管理。企业风险是企业遭受经济损失甚至经营失败的可能性。企业的任何一项经营行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般来说，企业风险主要包括经营风险和财务风险。

一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也就越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略预算管理着重于研究全局的、长远的战略性问题，因此它必然更加关注企业风险并防范、化解之。

四、实施战略预算管理的措施

1．制定并实施多指标预算体系。采取多指标——财务指标与非财务指标两个指标体系，对每一个体系中的各项指标根据经营目标的整体要求和各个子公司的具体情况，分别给予适当的权重，据以进行综合性评价。财务预算以预算报表为基础，根据企业各责任单位的得失在财务报告中的表现来评价其经营业绩；非财务指标的考核评价主要是为了促进企业整体长期、健康发展及其战略目标的实现。非财务预算指标应放在战略预算体系的框架中，作为与财务指标相平衡的业绩考评体系的一部分。非财务指标评价根据企业不同的经营性质，可以有多种不同的指标，常用的指标包括市场占有率、客户满意率、客户忠诚率指标；产品质量与服务指标；用单位员工增值额表示的生产率指标；包括员工满意度等人力资源指标。为克服财务指标反映的时滞性，非财务评价指标应具有预警性，以增强对未来发展趋势的判断，为战略决策提供相关信息。另外，非财务评价指标的设计应尽可能量化或选用可替代的量化指标。

2．弹性预算、滚动预算、标准成本预算等预算方法结合运用。由于滚动预算在每次制定或调整时均将计划顺序向前推进一个计划或滚动期，而不是等全部计划执行完毕时再重新制定下一个预算，这样就变静态的预算为动态的预算，不断地随着客观情况的变动而调整、修订，以指导企业有序地进行工作与均衡生产。因此，它是一种比较灵活机动、有弹性的预算形式。在编制制造费用、销售费用、管理费用的预算时，采用基于作业的预算方法，使编制的预算真正随着管理活动的变动而变动，随业务（作业）量的变动而调整，进而调整原来的预算。直接材料费用和直接人工费用是随着业务（作业）的量变动呈正比例变动的。所以，可以不编制弹性预算，只要通过标准成本进行控制和考核即可。

3．密切关注企业的生命周期和风险。

（1）当企业处于不同生命周期阶段时，企业所面临的风险也会有所不同，而战略预算管理在企业的不同生命周期阶段因不同的风险暴露而预算有所侧重；企业还应根据产品所处的不同生命周期阶段，制定不同的企业战略，然后选择不同的有所侧重的预算管理导向模式。

（2）战略预算管理在确定多指标评价体系时，既考虑相关的收益指标，又考虑反映企业风险的指标，这样，在战略预算实施过程中，可以促使经营者关注有关因素变动对企业风险的影响，同时应对有关风险指标进行适时的反映、监督及发出预警。

（3）战略预算管理对企业的风险与报酬实行定量分析，以此为依据权衡风险与报酬，进行科学的决策，以确保企业健康发展。

一、提高企业决策层对战略管理预算管理的认识

当今时代是战略竞争制胜的时代，企业战略的正确与否，关系企业在市场竞争中的兴衰存亡；战略管理作为新的管理理念，已经处于现代企业管理的核心位置，是企业实施竞争战略、赢得和保持竞争优势的重大举措。战略预算管理就是将企业战略贯彻到企业全面预算管理之中，通过预算管理帮助企业实现长远战略目标，使企业在竞争中制胜的战略工具。

企业决策层对企业战略和全面预算管理的认识不够，是当前众多企业都普遍存在的问题。因此，要实施战略预算管理，首先应提升企业决策层、高管层对战略预算管理的认识，从战略高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持实施战略预算管理。

二、分析企业内外部环境，确定战略预算管理目标

企业在实施战略预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析和研究，明确“企业目前处于什么位置”。然后，提出企业不同时期的发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。企业战略预算管理是对未来的一种管理，是实现企业预算目标和企业战略目标的整体行动规划。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的核心竞争力。所以，战略预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。

企业的战略导向直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。预算管理只有这样定位，即定位在企业战略目标上，同时考虑企业在整个生命周期中所处的位置，并结合其市场地位和国家经济政策、产业政策的可能变动等，确定具体预算目标，全面预算管理才能有生命力。

三、建立健全企业预算管理制度

要使战略预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。①要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，这包括预算的最高权力机构、预算的编制机构、预算的监控机构、预算执行情况的信息反馈组织。这样实施预算管理就有了组织上的保证。②在预算管理中确立“以人为本，关注道德”理念，全面提高预算效率和效果。要在预算管理过程中注意发挥员工的主观能动性，鼓励并安排各级员工尤其是一线员工参与预算管理。由于预算可能影响到员工个人的经济利益，因此不可避免地要涉及道德问题（如委托代理问题引起的预算宽松）。对此，企业应结合自身情况谨慎解决。③企业在实施预算管理时，必须根据财政部制定的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，结合企业的实际，制定本企业的预算管理制度，将战略预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，从而保证预算管理机制的有效运行。

四、改进预算编制的内容与方法

传统预算管理，因为缺乏企业整体战略的指导，企业预算具有短期行为，预算关注的重点也仅局限于生产领域。现代市场经济条件下，企业战略预算管理应该从全方位入手，将财务、生产、质量、客户关系、业务流程、人力资源以及各项管理制度等结合起来，深刻而系统地描述企业战略在企业各个层面的具体体现，从而使企业战略处于预算管理体系的核心位置。

同时，针对我国预算管理的现状，要实施战略预算管理尤其应加强企业资本预算管理，要从企业战略角度出发，考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略定位（如成本领先战略或差异化战略）、政府产业政策导向等与企业投资项目的关系，分析投资项目是否有助于企业长远利益，是否有利于企业整体收益最大化，进而加强以企业战略导向为基础的资本预算管理。

此外，我国企业在编制预算时，常常拘泥于一种预算编制方法，大多采用静态（固定）预算的方式。虽然传统预算编制方法具有简便易行的优点，但是它不能实时反映市场环境变化对预算执行的影响，不能及时反映企业战略的调整。实施战略预算管理应根据企业内外部环境条件的变化和自身预算水平选择合适的预算编制方法，或者将多种方法结合应用，以便进行科学的预算编制。

五、加快电子化进程，实现电子预算

随着互联网技术的发展和电子商务（EC）的兴起和运用，预算管理步入了电子预算阶段。电子预算是由人工智能结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法。它将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，使预算的编制更准确、更富有效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个新的时代。它作为预算管理的一种应用工具，具有战略性、合理性及效率性的基本特征。

电子预算从便于企业后各预算责任主体和广大员工积极参与预算管理和控制出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制中来；同时，电子预算作为一种在线管理工具，不受地点、场所的限制和影响，可以随时上线运作，并使预算始终保持在最新的状态。可见，电子预算的最大价值是将预算转化为管理工具，有助于提高预算管理的效率性和科学性，增强预算工作的可行性，促使企业战略预算管理的实施和战略预算目标的实现。

华润公司是隶属于国务院的一家有50多年发展历史的国有重要骨干企业。中国华润总公司控股的华润（集团）有限公司设在香港，作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资本上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。1999年，一套结合华润自身实际的管理模式——6S管理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业管理进入了一个新的阶段。

一、6S管理体系——全面预算管理的系统化方案

6S管理体系是6个体系的简称，具体指利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系等。该体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

二、6S的战略定位

6S是华润企业管理的代名词，其突出之处在于它跳出了单一管理的框框，立足于系统管理的循环，并在华润集团公司创造性地构建了一套战略管理系统。该体系最初可以定位为全面预算管理系统，其完整的流程实质上就是一套全面预算管理的系统化实施方案。自6S推行以来，预算成为华润公司管理的重心，并深入到公司的每一个管理环节。

为了避免预算可能存在的短期行为，预算需要定位为战略落实的工具。相应地，6S进一步突出预算作为业务分析的手段和过程控制的工具，评价与考核在适当兼顾预算执行情况的同时，重点以上年业绩作为标准，直至发展到以行业标杆作为比较，即主要关注实际业绩的增长，而不是集中于预算目标的高低。进一步说，不仅是关注最终的财务结果，还要关注顾客满意的结果；不仅是关注预算的结果，还要关注内部运营的过程和员工学习的过程。

在全面预算管理相对成熟的基础上，随着业绩考评导向的战略调整，华润的管理重心逐步集中到企业发展战略的实施上。为了推进战略执行力，集团于2003年引入了战略性的平衡计分卡（BSC），以平衡计分卡的多维视角进一步完善6S的业绩考评，以6S考评机制推进战略预算的执行，从而将6S提升到一个新的高度，6S也由此发展为一套独具特色的华润战略预算管理系统。

三、6S管理体系的系统化构想及目的

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及下属所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时，通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔经营管理人才的科学程序。

6S是华润的核心管理系统。其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转变到管理主要业务与资产上来；由分散的多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过业务整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。

四、6S管理体系的战略性思维与基本思想

6S的战略性思维是：①以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。②在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。③在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理会计报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。④对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。⑤根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。⑥最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。

6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时不断推进行业整合的一种体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以经营管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以战略业绩考评为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，而是要解决集团的系统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。

五、6S管理体系的构成

6S是6个System的递进组合，按内在逻辑可以表述为：利润中心业务战略体系（Profit center business strategy system）；利润中心全面预算体系（Profit center master budget system）；利润中心管理报告体系（Profit center management reporting system）；利润中心内部审计体系（Profit center internal audit system）；利润中心业绩评价体系（Profit center performance measurement system）；利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）。

1．利润中心业务战略体系。在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实施监控。

2．利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从偏离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。

3．利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心管理会计报表最终汇总为集团的管理会计报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应经营管理需要的问题。

4．利润中心业绩评价体系。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，量身打造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中，有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

5．利润中心审计体系。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

6．利润中心经理人考核体系。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

六、6S管理体系的功能与作用

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案。它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映：

1．基础作用。为经营管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资四大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

2．指导作用。促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”的“数字游戏”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。

3．渗透作用。企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现问题、解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。

4．互动作用。推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。

5．规范作用。考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

思考题

1．实施战略预算管理的意义？

2．战略预算管理的定义与特征？

3．基于平衡计分卡的战略预算指标体系包括哪几个方面的要素？

4．企业战略预算指标体系设计的原则有哪些？

5．预算指标同企业战略之间存在什么样的因果关系？预算指标同企业战略如何连接？

6．战略预算实施行动方案有哪几个步骤？

7．战略地图包括哪些重要因素？如何运用战略地图实施战略预算管理？

8．在战略预算实施中应关注哪几个方面的问题？其管理措施有哪些？

9．如何实施战略预算管理？主要有哪几个方面的内容？

10．华润公司的6S指哪几个方面的管理体系？其战略思维、基本思想和系统化构想包括哪些主要内容？