5.3.4 配送路线的优化
配送路线的合理程度对配送速度、成本、效益等这些结果的影响较大，因此需要以科学合理的方法优化配送线路。而配送路线的优化与运输路线的优化内容相近，常采用方案评价法、线性规划法等运筹学模型方法及节约里程法等。而无论采用何种方法对配送路线进行优化，都需要先确定优化达到的目标，才能确定影响这个目标的各种约束条件，尝试获取能够满足各种约束条件的最佳方案。
结合客户对配送服务的具体要求、配送企业的服务水平、实力及客观条件，配送路线优化的目标主要有以下几项：
效益最高：即配送企业当前效益为主要考虑因素，并兼顾企业的长远效益。配送企业当前效益可以通过利润来体现配送经营活动的整体效益。但由于效益是综合性指标，很难与配送路线建立函数关系，因此这个指标较少被采用。
成本最低：配送成本与配送路线密切关联，而且成本对整体效益有重要的影响，因此可以理解为成本最低近似于效益最高的目标，由于成本的构成相对容易界定，因此比较实用。
路程最短：当成本与路线相关性较强，且受其他因素的影响较小时，可以采用路程最短的目标。此目标可以大大简化计算过程，而且可以避免许多较难界定的影响因素。但在实际分析中，路程最短并不一定等同于成本最低，如配送路线的道路条件、道路收费、交通拥堵等成本因素，有时需要附加其他条件与路程最短相结合。
吨公里最低：这是在配送距离较远时常采用的目标，也是物流统计数据常采用的指标（货物周转量）。在需要在多个发货点和多个收货点间进行配送时，而且是实行整车配送方式，选择吨公里最低的目标是有利于获得最优配送路线的，而且比较适用于共同配送方式。
运力利用最优：这个目标比较适合于运力紧张的情况，运力本身与成本具有一定关联，为了节约优先的运力、充分利用现有运力，而且不采取外租运输工具或采购运输工具，可以以运力安排作为配送路线优化的依据。
以上这些目标在实施时都受到许多条件的约束，必须在满足这些约束条件的前提下实现目标。一般的配送活动，需要满足以下要求：①所有收货人对货物品种、规格、数量的要求；②收货人对货物到达的时间范围要求；③交通管制运行时的通行时间；④各配送路线的货物量不得超过车辆容积及载重量的限制；⑤在配送中心现有运力允许的范围之内。
案例分析：如风达——凡客的自配送实验
凡客由卓越网创始人陈年创办于2007年，产品覆盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等类，支持全国1 100座城市的货到付款、当面试穿、30天无条件退换货，已成为网民购买服装服饰的主要选择对象。凡客的迅速发展，最好的印证是如风达职员规模的快速增长。如风达的发展和凡客是同步的，而且是属于战略性的布局，正如如风达总经理所言的“凡客的商品不见得是最好的，但凡客的配送服务却是最好的”。
2000年卓越在创办时，市场上还没有成熟的专业快递公司，卓越因此选择自建配送。凡客成立后，创业元老之一的李红义被委以了自建配送的重任，因李红义在卓越和红孩子时期做的就是物流配送。2007年10月18日，他们迎来了凡客的第一笔订单，当时的如风达加起来只有16个人，而如风达当时也只是凡客的一个配送部门。
最初凡客的配送网络只覆盖了北京和上海，而且在北京也只有海淀、丰台、国贸三个配送站点，五环内所有的订单都要送，直到2008年早些时候，凡客的订单量都很少，每天大概在几十单左右。但2008年的4月，凡客却决定把如风达注册成独立公司，此后如风达迅速布点于杭州、无锡、山东、广州、深圳、江苏、浙江等10个地区。在其进驻的城市中，如风达的配送量平均占到凡客总配送量的50%以上，北京和上海的比例则高达90%。
李红义把其中原因归结为“凡客订单量的快速增加”，在公司运营8个月后，凡客的衬衫日销量已经达到了1万件，日销售额超过了100万元人民币。当时公司内部发现：绝大部分顾客对于凡客的配送服务很满意，“而这促成了再次消费”。另一家也选择自建物流的B2C公司人士解释说：配送员还是B2C公司的销售、导购、促销，与消费者接触程度高，他们的形象和服务很大程度上决定了消费者对品牌的认知和定位。以武汉为例，在如风达进驻后，凡客在当地的订单增长了1 000%，这又形成了一个循环，如风达会优先选择在“订单增加又快又稳”的区域，例如之前的江浙，后来的长沙、武汉、成都以及沈阳等。(https://www.daowen.com)
凡客起步时，市场上还没有能够提供相应服务的快递公司，这是如风达能发展起来的关键原因。如风达实行一日双配制：上午12点之前的货，18点前送到；下午下的单，第二天12点前送到。而且还要求每单货品配送前，具体负责的配送员在公司系统通知之外，还要一对一地通知客户预计到达的时间。与传统快递员求快、求量不同，如风达的配送员每天的送单上限是30单，“要给客户试穿、犹豫甚至提出疑义等留出时间”。能这么做的前提，则是如风达只送凡客货物，其所有的配送站点、配送员都直属如风达。如风达配送员的收入也不只挂钩于单数，其内部把收入分为A、B、C、D四级，最高的提成是每单4元，最低每单2.5元，能拿到最高提成的是那些“没有投诉，拒签率和延时记录都在一定比例内”的派送员。例如，如风达国贸站的配送员黄济民，过去9个月每个月的收入都在四五千元，前提是“没有一次投诉只有一次延时查询，每个月的拒收记录在2%以下”。但如风达并非凡客唯一依赖的，即便是如风达已入驻的区域，凡客也和第三方的配送公司合作，目前后者占凡客总配送量的50%。如风达在这种配置中扮演的角色为“是最后的保障”，尤其是促销期或假期订单爆炸式增长时，如果全靠第三方物流，因为他们会爆仓，从而导致凡客的货也送不出去。
从外部来看，如风达截至年底近万人的配送团队的成本将是一笔巨大的支出。如风达估算“即使给第三方的配送团队，也是需要付费的”，这块的成本基本可以持平。早期的成本相对偏高，当时只有几十人的配送队伍哪里都得去，碰到地址偏远的订单，一个配送员大半天的时间都耗在路上。然而毫无疑问，自建物流的人力成本显然要高于把配送外包。以如风达为例，其不仅要给配送员缴纳社保，还有针对每个人的入职、轮换以及在职培训，培训期间每天补贴30块钱。此外每个配送员的服装、车辆等也都是如风达购置的，租用地点也需要资金。而且每个配送员配置GPS以及手持GDA，其站点也要购置自动分拣系统，这些都需要成本，同时也需要考虑快递员在外面可能发生的交通安全问题所引发的成本。
●根据案例，思考下列问题：
1.凡客为什么选择自建配送团队？
2.凡客在选择第三方物流公司服务后，为什么配送比例一直在控制？
3.你认为配送和企业的销售之间存在怎样的关系？
●问题思考与训练
1.我国对于配送概念的具体定义是什么？
2.配送的功能有哪些？
3.配送中心的业务流程是怎样的？
4.不合理的配送有哪些表现形式？
5.配送路线的优化具体在哪些方面进行？