4.2　理论框架及假设提出

4.2　理论框架及假设提出

4.2.1　研发伙伴组织多样性对创新绩效的影响

企业跨组织开展研发合作的目的在于获取企业自身不具备或互补的知识、能力以及设备等(Gallie，2010)。具体而言，为了研究研发伙伴组织多样性与创新绩效之间的关系，我们借鉴团队层面多样性的研究逻辑。关于团队层面的多样性，有学者探讨了团队内成员的多样性对团队绩效以及创新的作用机制，其内在逻辑在于团队内成员多样性为团队带来了接触外部网络的机会，这些外部网络作为不同视角、知识以及信息的来源，能够增强团队的社会资本和知识资本，进而提升团队绩效。此外，节点多样性还能通过影响网络结构进而对创新发挥作用(Joshi，2006)。还有的学者选取生物技术企业作为样本，研究结果表明，网络节点的多样性可以有效地促进网络整体的创新性以及适应性，进而提高网络绩效(Powell and Koput et al.，1996)。类似地，还有学者得到了网络节点多样性会影响网络创新绩效的结论(Klein and Lim et al.，2004)。网络多样性能够显著地提高企业的创新绩效，企业通过网络获取多样化知识对于创新绩效的影响比管理水平提高对创新绩效产生的影响更大(Rodan and Galunic，2004)。

遵循资源基础观的观点，有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的资源(Barney，1991;Wernerfelt，1984)与相关的运作管理以及技术技能是企业可持续竞争优势的来源。企业与多种组织类型的伙伴开展研发合作，能为其带来更多具备VRIN特性[指有价值的(valuable)、稀缺的(rare)、无法仿制的(imperfectly imitable)、难以替代的(non-substituable)]的资源，从而发挥这种资源的优势。

第一，从多种组织类型的伙伴那里获得的非冗余知识能为企业带来较高的创新率。多样化的伙伴关系有助于企业更加及时地获得新颖性技术、不同行业的工艺以及互补的能力集合，从而获得竞争优势(Gulati and Nohria et al.，2000b;Gulati and Dialdin et al.，2002)。例如，为了开展基础性研究，企业需要与高校或者研究机构开展合作。为了通过流程创新来提高投入质量并降低生产成本，企业通常会选择与供应商合作。此外，与供应商建立合作关系，能帮助企业更好地识别市场需求，提高开发新产品和工艺流程的可能性。学者们通过分析一个来自欧洲的电信运营商案例，发现与供应商的密切合作能推动企业形成新思想并有助于解决相关问题(Weck and Blomqvist，2008)。与客户的合作和领先用户的合作成为企业形成产品创新新思路的一种重要来源，因为创新经常来源于那些使用新技术却又无法清晰地表达出需求的人(Cohen and Levinthal，1990;Von Hippel，1988)。与客户合作，有助于企业了解用户需求、相关市场的发展趋势以及产品缺陷的信息(Lazaric and Longhi et al.，2008)。而与竞争对手合作的重要动机则是分担研发成本、从资源池中获益、从快速的市场渗透中获得帮助(Miotti and Sachwald，2003)。另外，与竞争对手的合作对于企业获得新信息、新技术和知识以及互通市场信息也是非常重要的。

第二，与不同组织类型的伙伴建立连带可以帮助企业实现一种“雷达功能”(Ahuja，2000)，从而为其带来多学科知识的摄入以及更多协同效应和互补性，最终有助于生产并销售创新性的产品(Belderbos and Carree et al.，2004)。与多样化的伙伴开展研发合作使得企业能够接触到更加广泛的技术知识、市场信息以及其所缺乏的互补性技能(Duysters and Lokshin，2011;Laursen and Salter，2006)。然而，当企业在开发或者引进激进式的新产品或者服务时，会伴随更大程度的技术复杂性、市场不确定性以及金融风险，此时企业更加需要这些外部资源(Belderbos and Carree et al.，2004)。有研究指出，企业从不同知识来源摄入的所需知识能够刺激激进式创新绩效的提升(Chesbrough，2003;Laursen and Salter，2006)。企业通过与多种组织类型的伙伴开展研发合作，更可能接触到不同技术领域的新思想、新颖性视角以及隐性的或整合的技能(Kogut and Zander，1992)。那些依靠大量外部伙伴和信息来源的企业还能接触到更加广泛的“研发视野”，更可能开发出新颖的产品(Amara and Landry，2005)。

第三，从多种组织类型的伙伴那里获得的信息更可能包含新颖性信息，有助于扩充企业的问题解决方案库，并为企业提供新的解决方案，这对创新绩效提升来说非常重要。有学者指出，从外部组织获取的相似性知识对于提升企业创新绩效作用并不明显，而差异化、多样化的知识或信息则能明显地促进企业创新绩效。因此，企业跨组织研发合作越广，越有利于企业拓展组织知识基础的宽度、增加组织知识源的类型，进而有助于提升企业创新绩效(周长辉和曹英慧，2011)。与多种类型的组织开展合作并构建研发网络，有助于焦点企业与其他组织共同开发新的能力，或者通过其独特的沟通渠道来培养合作伙伴的用户以及其他利益相关者，从而提高与市场开发有关的能力，最终逐步增强企业的创新绩效。

第四，企业从多种组织类型的伙伴那里获得的丰富技术可能在企业中扮演了一种预防核心僵化的作用，还有通过产生并更新技术轨迹以利用不同技术之间的互补性作用。技术多样性能够有效地克服核心僵化和路径依赖。对于化工行业而言，对一些新颖的、新兴的以及前沿的技术做实验是组织克服核心僵化的一种方式，并与后续的相关发明有关(Ahuja and Morris Lampert，2001)。

然而，从交易成本理论来看，企业与多种类型的组织开展合作并不是无成本的，主要产生两方面的成本：第一，伙伴多样性过高会使得组织面临更大的管理挑战(Duysters and Lokshin，2011)，导致管理成本和协调成本上升，从而将阻碍创新。例如，Mokyr(2005)认为技术社区之间的认知距离越大，它们之间的交流和合作就越困难。因此，本地化学习的趋势表明，与那些潜在的、距离更加遥远的合作伙伴开展合作更加费时，并且难以简单地建立一种富有成效的对话。此外，由于多样化的合作伙伴在企业文化、管理理念、合作目的等方面与焦点企业存在比较大的差异，因此，焦点企业伙伴的多样性水平过高会使其组织与管理成本大幅上升，最终会在一定程度上损害创新绩效(Duysters and Lokshin，2011)。第二，企业需要大量的投资和数年的时间来整合并消化吸收新的技术知识，该过程涉及很多任务，例如建立全新设施和操作、搜索有前景的新技术、评估这种技术的可行性、招聘新技术领域的专家、建立战略联盟和网络、将新技术整合到企业现有的技术中等(Danneels，2002)。此外，有多样化技术组合的企业更可能涉及较高的整合、协调以及交流成本(Ahuja and Morris Lampert，2001)。综上，企业与过多种组织类型的伙伴开展合作可能会导致交易成本增加，抵消伙伴的组织多样性为企业创新绩效带来的好处。鉴于此，有学者指出，创新型企业通常从少数外部知识源深度汲取知识(Laursen and Salter，2006)。由此我们提出假设1。

假设1 研发伙伴组织多样性与创新绩效之间存在倒U形关系。

4.2.2　研发伙伴地理多样性对创新绩效的影响

由于知识是分散地存在于世界各地的，并且其复杂性与高度专业化也在迅速地发生变化，接触到国外那些优秀的研发人员，适应当地化需求，降低研发人员成本以及接触到位于国外科学能力中心的外部知识，已经成为从全球范围内引进技术的最重要动机(Duysters and Lokshin，2011)。现有研究认为，获得国际化的知识对于那些旨在利用领先知识的企业来说尤为重要。因此，企业实施创新活动所需要的各种知识和科学技能不可能局限在某一国家内。关于研发伙伴地理多样性问题，很多研究都局限在个体层面、团队层面或二元关系层面。例如，网络成员的多样性会正向影响创新性，如果合作网络内的成员是来自不同地理区域的技术人员，那么相较于那些来自同一企业内的技术人员而言，更能提高网络成员的多样性，最终带来更高的整体创新绩效(Powell and Giannella，2010)。

企业参与到多样化的伙伴关系中的一个重要驱动力是，从多样化的伙伴那里获得丰富且异质性的资源(Sakakibara，1997)。从资源基础观的视角来看，企业与多个国家的伙伴开展研发合作能够获得更多具备VRIN特性的资源，从而更好地发挥这类资源的优势。

第一，与国外伙伴开展合作能使焦点企业的产品更好地适应国外用户的需求偏好(Lavie and Miller，2008)，从而为企业带来新产品创新。例如，与国外供应商合作能使企业获得更多激发创新的新技术与资源(Eisenhardt and Schoonhoven，1996;Gulati，1999)。与国外的伙伴开展研发合作可以用供需问题来解释：需求问题面向的是用户，并且与那些响应特定市场条件的适应性研究有关(因为用户的偏好或法律约束是存在差异的);供应问题与企业试图利用那些企业的或其他地理区域的不动产有关。此外，企业与国外合作伙伴开展合作的独特优势在于，企业能够接触到特定国家的资源，包括接触到专业员工的知识或者某些高技术领域的制度性社区(Miotti and Sachwald，2003)。例如，在生物技术和微电子技术领域，一般美国被认为比欧盟国家更接近技术前沿，因此该行业的欧洲企业更倾向于选择美国的合作伙伴而非本国的。同时，与国外伙伴开展研发合作能够比在国外成立一个研究型子公司更有益，因为后者需要较高的启动成本和时间成本，尤其是当企业的已有经验都局限于目标国家的时候。

第二，与国外的伙伴开展研发合作能够接触到国外伙伴独特的资源，从而能够产生开发激进式新产品所必需的互补性知识，这些知识在企业的母国可能是供应不足的。有学者指出，为了更好地实现创新绩效，单个企业有必要接触到那些分布在世界各地的知识，从而与多个国家的伙伴共同发现并获得互补性知识。与国内合作伙伴嵌入在同样的国内市场相比，国外的合作伙伴嵌入在不同的国家创新系统中，因此，企业在与国外的伙伴开展研发合作的过程中，能够接触到不同国家的特定资源(Lavie and Miller，2008)。

然而，企业研发合作伙伴分布在过多个不同国家的时候，也可能会带来一些问题。从交易成本的视角来看，与分布在过多个国家的伙伴开展研发合作，可能会面临交易成本过高的挑战。首先，合作伙伴的地理多样性过高，可能会带来较高的成本。这些成本包括沟通交流成本、协调整合成本、因文化差异而带来的各种不便利所产生的成本。这些成本可能会超过合作伙伴的地理多样性所带来的收益。其次，当企业的合作伙伴来自多个国家时，对企业是有利的，但是当国家数量过多，企业接触到过于多样化的知识时，识别出互补性知识将变得很难。再次，过高的地理多样化水平所带来的前沿知识或者前沿的专业技能对企业而言可能是一种负担。原因在于，企业的吸收能力是有限的，企业并不能消化吸收所有的知识。因而，企业只能将从多个国家那里获得的少量知识与技能内化为自身知识，鉴于此，过高的地理多样性反而不利于创新绩效的提升。由此我们提出假设2。(https://www.daowen.com)

假设2 研发伙伴地理多样性与创新绩效之间存在倒U形关系。

4.2.3　研发合作经验的调节效应

企业为了追求更高的创新绩效，从组织多样性和地理多样性两个方面来选择适度多样性水平的研发伙伴，这有利于企业自身嵌入包含丰富知识和资源的研发网络。然而，通过回顾已有文献以及实地调研，我们发现研发合作经验对于合作成功率以及创新绩效的实现来说非常重要。拥有研发合作经验的企业与那些没有研发合作经验的企业相比，一方面更容易获得合作伙伴的认可(尤其是获得国外跨国制药公司的认可);另一方面，已有的研发合作经验能帮助企业“少走很多弯路”。

借鉴已有研究(Gulati，1995;Heimeriks and Duysters，2007)，我们将“研发合作经验”界定为：焦点企业通过已有的研发合作活动而接触到的知识。直接经验被看作是一种重要的学习来源，企业通过这种学习来源能够提升其绩效(Huber，1991)。已有研究认为，研发合作经验对于企业的创新绩效具有以下积极作用：首先，拥有研发合作经验的焦点企业比那些没有研发合作经验的企业，在研发合作过程中更懂得如何架构研发网络，如何处理协调伙伴关系以及如何成功管理焦点企业外部联系的相关知识。其次，从资源基础观视角来看，许多学者的研究都表明，伙伴的经验对于组织学习和研发合作非常有益(Dekker and Van den Abbeele，2010)。特别是，研究发现，当企业旨在从其国际化伙伴中获取优势，那么与国外伙伴合作的经验比国内合作经验更有帮助(Lavie and Miller，2008)。再次，从交易成本理论来看，当多样化的合作伙伴来源于核心企业之外的产业和部门时，早期的研发合作经验可以在企业搜索多样性的合作伙伴时提供重要的信息渠道，从而降低企业的搜索成本。

回顾相关文献，本研究认为研发合作经验将在三方面增强研发伙伴多样性对创新绩效的正向效应，减小二者间的负向效应。

第一，以往的研发合作经验强化了伙伴多样性作为VRIN类型资源的特性。从资源基础观的视角来看，研发合作是一种有价值的资源，汇聚这种资源并与其他资源相整合，能帮助创新型企业增加价值进而获得竞争力(Das and Teng，2000;Miotti and Sachwald，2003)。知识基础观也将合作关系与网络化视为企业一种获取知识并弥补其知识缺口的关键机制(Spender，2007)。企业已有的国际合作经验使企业对一些关键流程和行动非常熟悉，这些流程和行动都是企业在与国外伙伴开展合作之前需要实施的。流程和行动可能与法律约束、文化差异以及标准要求有关(Lavie and Miller，2008)。此外，这些已有的研发合作经验还有助于企业制定有效的合作程序，降低本地搜寻的局限性(Rosenkopf and Nerkar，2001)，从而提升企业的创新绩效。

第二，以往的研发合作经验有助于降低伙伴多样性带来的机会主义风险，增强彼此间的信任。当企业以往参与的研发合作数量较少(缺乏研发合作经验)时，企业难以形成合作惯例与合作默契，这时企业的合作行为具有较高的不确定性。伙伴之间不确定性高的合作行为容易导致敏感知识的泄露、企业意想不到的资源溢出以及企业挪用那些通过与其他伙伴合作而创造出来的价值等。如果合作双方之前拥有较丰富的研发合作经验，那么双方会在新的合作中更容易理解彼此的价值观念等，从而增强相互信任。同时，合作双方内部的研发人员之间的个人交往同样有利于增强双方之间的信任。已有研究指出，企业跨组织研发合作的次数越多，就越有利于合作双方形成互惠互利与信任关系，减少今后研发合作中的机会主义行为，进而促进创新绩效(马艳艳，刘凤朝，姜滨滨，等，2014)。

第三，以往的研发合作经验有助于降低伙伴多样性带来的交易成本。企业开展合作的成本包括两方面：首先，合作伙伴的机会主义行为会带来更多的不确定性和风险，从而导致企业可能泄露敏感知识以及竞争优势被削弱。其次，建立或者治理一个合作网络时所产生的与搜寻、协调、签订合同以及实施有关的交易成本。企业以往的研发合作经验会大大降低这两方面的成本。综上，本研究认为已有的研发合作经验会增强研发伙伴多样性对创新绩效的正向效应，减小研发伙伴多样性对创新绩效的负向效应。我们提出假设3和假设4。

假设3 研发合作经验调节研发伙伴组织多样性与创新绩效之间的倒U形关系：增强组织多样性的正向效应，减小组织多样性的负向效应。

假设4 研发合作经验调节研发伙伴地理多样性与创新绩效之间的倒U形关系：增强地理多样性的正向效应，减小地理多样性的负向效应。

本子研究的概念模型如图4.1所示，研发伙伴多样性与创新绩效的假设汇总如表4.1所示。

图4.1　子研究二的概念模型

表4.1　研发伙伴多样性与创新绩效的假设汇总