第4节  用关键视角应对复杂

现实中有很多事物比较复杂，并没有像数字那样明确的答案，也不是一句话就能够说清。一类是复杂的理论概念，比如什么是企业战略、什么是企业文化，你问一百个人就可能有一百种回答。虽然我长期从事企业管理咨询工作，但当人们问起我类似的问题时我仍然需要思考一下才能回答，因为不同的场景回答的内容可能都不一样。另一类是复杂的局面，也就是人们常说的烂摊子，眼前全是要解决的问题，甚至按下葫芦浮起瓢。我相信很多读者都遇到过类似的场景，尤其是作为管理者，肯定遇到过不止一次让你焦头烂额的局面。不管是复杂的理论概念还是复杂的现实问题，都需要我们去应对。虽然人们都会说复杂问题要简单化，专家要有化繁为简的能力，但我看了很多文章，发现讲口号的多，介绍方法的并不多。到底怎么化繁为简呢？有没有比较好的简化方法呢？有的，面对复杂的理论概念，就用关键视角去诠释；遇到比较复杂的现实问题，就从主要矛盾去切入。

首先谈如何应对复杂的理论概念。概念复杂的原因，一方面可能是解释得比较晦涩，另一方面可能是业内对同一概念都没有达成共识。我们仍然以企业文化这个概念为例，到底什么是企业文化，现在仍有多种说法。比如百度百科上是这样解释的：“企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。”这种解释是对的，但是对我们具体应用来说可能还是摸不着头脑，不知道从何处下手。如果我们换一种解释方法，用关键视角来解释什么是企业文化，就比较容易理解了。从员工行为的视角来看，企业文化是一种行为标准；从企业制度的视角来看，企业文化是一种制度导向；从判断是非上来讲，企业文化又是一种判断依据。这样一解释，大家对企业文化就有了很具体的理解。有了这样的认识，就不会感觉企业文化是虚的，企业文化就能够落地，就能够指导制度的制定，就能够成为员工行为的标准，就能够成为判断是非的依据。我们通过三个关键视角对企业文化进行了诠释，一个很难解释清楚的概念就这样解释得很具体很清晰了。

就像前面我介绍什么是演绎一样。如果我只用所谓的标准解释，“演绎是从假设的命题出发，运用逻辑的规则推理，推出另一命题的过程。”我相信大家还是一头雾水，更别说具体应用了。但我换了一种方法，从三个关键视角去解释什么是演绎，演绎是一种细化，演绎是一种追问，演绎是一种推理。这样，把演绎这个复杂的概念与三个特别具体且容易理解的概念关联起来，通过这三个视角，把演绎的概念进行简化，别人就很容易理解了。

需要注意的是，我所说的关键视角仍然是一种全局视角，而不是片面的或局部的视角，否则就陷入了盲人摸象的误区，摸完了大象之后说大象是扇子、柱子，那方法就用偏了。说企业文化是一种行为标准，是指企业文化在企业管理全局中发挥的一种作用，这是全局视角；说大象是扇子，只摸到了大象的耳朵，这就是局部视角，是以偏概全。(https://www.daowen.com)

再来谈如何简化复杂的现实问题。随着我们工作经验的积累、职位的升迁，尤其是作为一名专家，我们遇到的问题不再是那种指令式的问题，可能是一个烂摊子。我曾有一个客户，是一个大型集团投资的全资企业，公司成立不久，发展很快，但问题也是层出不穷，两年换了三任总裁，工程质量问题、贪污腐败问题、与政府关系问题、现金流管理问题等让集团的领导焦头烂额，集团的总裁没办法，只能经常过来开会，处理具体问题。在这种背景下，这个公司第四任总裁临危受命，这一任总裁很有经验，通过分析，他认为业务增长问题是核心，一方面行业的竞争者都在抓国家的政策红利窗口期，另一方面业务上有了增长、现金流和利润，集团在经营上就不至于面临太大的压力。就这样，看起来无解的一个复杂局面被新来的总裁从业务增长这一切入点解决了。在业务稳步增长的情况下，该总裁才把精力集中在规范化管理上面，去制定规则、优化流程。用了不到两年的时间，这位总裁把别人眼里的烂摊子做成了集团规范化管理的典范。我们在访谈这位总裁的时候，他说：“问题虽然多，但总要一件一件来处理，抓主要矛盾，容忍次要矛盾，问题没那么复杂。”

这里的难度就在于如何发现主要矛盾。我也通过访谈调研分析了前三任总裁为什么不成功，他们要么是把规范化建设放在了主要位置，忽略了业务发展，为了管理而做管理；要么是粗放型扩张，业务看起来是在快速扩大，但是风险失控，没有考虑到发展的平衡问题，忽略了业务质量。第四任总裁的成功就在于找到了最主要的矛盾，用质量的提升让各地的项目活起来，有了现金流。这个矛盾一解决，之前那些总裁遇到的问题都迎刃而解了。

回过头来看，不管是用关键视角诠释复杂的理论概念还是通过抓主要矛盾切入复杂的现实问题，本质都是一样的，都是要从全局视角出发，结合现实需求，使复杂的概念或问题变得具体、可切入。