第2节  操作性是任何解决方案的根基

现在在很多领域，一提到专家，人们首先想到“砖家”，因为“站着说话不腰疼”的专家太多了。一些伪专家做的方案根本不具有可操作性，要么方案描述得不够具体，讲的都是正确的废话；要么方案需要极为苛刻的资源支撑，只能让我们感叹“可望而不可及！”要知道，操作性是任何解决方案的根基。一个具有可操作性的方案，应具备下面四个基本特征。

首先，可操作的方案一定是一个描述得很具体的方案，而不能是一些正确的废话。方案不够具体，执行方案的人就无从下手。拿做饭来说，如果别人告诉你，盐少许、味精少许、酱油少许，你一定还是做不出味道好吃的菜。但如果告诉你，盐用半勺还是一勺，味精用半勺还是一勺，每样调料的用量都说得很具体，加热时间多长，调料顺序怎么放等，那做出来的菜通常不会差，这就是方案的具体性。在工作中更是这个道理，如果方案不够具体，要么执行人做不了，要么执行人做不到位，搞不好还会被恶意曲解。很多相关领域的研究人员都强调方案具体化的重要性，比如谢伊和所罗门在《如何改变员工行为》中说：“如何增加成功实现变革的可能性呢？答案是，确切地定义你希望创造出什么样的结果，并且在定义时尽量多使用具体行为、少使用流行术语。像‘增加部门间沟通’或‘加强前后台合作’这样的说法听起来很入耳，但总是让人越听越糊涂，而不是越听越明白。”现在很多组织都提倡量化管理，为什么？就是因为量化管理的基本属性就是具体。具体化可以说是一个方案具备可操作性的基本要求。

其次，可操作的方案一定会考虑到客户的实际情况而不是盲目照搬所谓的成功经验，任何成功经验都有具体的应用环境和资源需求。我爱人也跟我讲过一个关于方案可操作性的案例，她们公司组织了一次关于皮肤保养的培训。但回来后她就跟我讲，“听了一半就不想听了，培训师讲的那些根本就不具有操作性。按培训师的说法，她在家的时间要全部做保养，走路都要用蒸气蒸面部。我又不是什么事都没有的富家少奶奶，如何做到。”再比如，当前很多所谓的商业模式大师鼓吹轻资产的好处，做咨询一律都建议轻资产。没错，很多发达国家的企业确实有以轻资产模式做成功的，但那是建立在成熟的产业链基础上以及其他一些相关背景下的。如果产业本身都不成熟，一些相关的法律法规也有待于进一步完善，就贸然采用轻资产的方案进行变革，那企业一定是运营不下去的。这种不分条件，见到所谓的“好东西”就一味引进的方式肯定是行不通的。回过头来说，我们做的文化建设方案之所以都能很好地落地，其中很关键的一点就是我们提倡的文化一定是来自企业现实、有标杆人物的。这样建立的文化，才能让大家感受得到、看得见。如果倡导的文化没有人能做到，那就说明这样的文化要求太高了，无法落地。

第三，真正的专业人员在做决策的时候会有一种专业上的分寸感，会在尊重现实特定背景的情况下做出一定的妥协，而不是一味从自己专业的角度做出所谓“天衣无缝”的方案。我有一个客户，企业很大，发展也很快，公司招了很多专业人员在各个领域做管理，但公司效率依旧不高。做访谈的时候很多人跟我讲公司的流程繁冗、效率太低，但我仔细核实流程之后发现，流程并不是很多，也就是部门领导、分管领导、法务、财务这些人在审批。经过分析我发现，这家企业管流程的人都不想承担责任。管流程的人看起来很专业，比如法务部，把采购合同的风险都推给了供应商，自己部门没有一点风险，看起来很完美。问题是采购部的人用这种合同根本就无法完成采购工作，企业要采购的部件都是那些大企业才能生产的，采购量又没有大到那种可以影响供应商的程度。如果用那些让企业规避了所有风险的合同，供应商根本就不跟你合作。(https://www.daowen.com)

最后，要考虑到变化性。制订合作协议时，人们常说“先小人，后君子”。先讲清楚对一些可能会产生争议的问题该如何处理，后续合作就能够有章可依。“先小人”的过程就是先考虑到方案的各种可能性，以便保证方案的可操作性。在企业中，一些员工抱怨制度烦琐，影响工作，真的是这样吗？经过我们调研发现，非也。绝大多数都不是制度太多，而是制度本身不完善，没考虑到变化性。举个例子，在企业管理中，一些企业的股权激励措施不但没解决问题，还给企业带来了新的问题，因为分配股权时没考虑到如何退出，结果发生争议，给企业带来重大损失。做方案，如果只想到了好的一方面，只想到胜利时如何举杯相庆，没有考虑到失败后如何拼死相救，那这个方案一定是很不完善的，一旦出现变化就失去了操作性。做软件程序的人可能对这一点会有强列的共鸣，因为对于一个好的程序来说，一定是考虑到了用户的各种可能操作，这样软件的交互性、稳定性才能算得上优秀。

综上所述，具体化、限定条件、分寸感和变化性是一个方案具备可操作性的四个基本特征。做方案的目的是解决问题、达成目标，而不是让方案本身看起来很完美。当然，如果方案看起来也很完美就更好了。任何事情都可以说得很完美，可能够落到实处才是根本。