第5部分 必备的观念

观念决定行为，任何好的方法如果没有导向，或者不去应用，都产生不了作用，这个道理我想所有的朋友都懂。在成为专家的过程中，有两种导向是比较关键的，一种是做工作的观念，那就是把做工作当成经营事业，让自己成为自己工作的经营者，一出手就代表个人品牌。另一种是对待自我的观念，就是要有不断突破的意识。人的成长是有阶段性的，要能够认识到自己的瓶颈在哪里，集中力量，冲破阻碍。

第12章 对待工作：经营意识是导向

第1节 用做经营的思维做工作

对于不直接接触客户的人来说，总会产生一种错觉。觉得公司内部同事是自己人，觉得老板是自己人，既然是跟自己人打交道，当然不需要那么严谨了。反正自己的工作有什么问题，他们都会提出来的，等他们提出问题再修改，这样自己多省心、多有效率。我觉得这种想法是职场人士最大的思维误区，说是愚蠢也不为过。从某种意义上讲，老板就是直接客户。想一想你的老板都提拔什么样的人，一些重要的机会都给了谁，那些人是怎么对待工作的，想明白了这些问题，你就知道是时候要调整工作态度了。职场里可以有关爱，但职场绝不是家庭。没有人能对你的成长负责，能对你负责的只有你自己。工作中必须有经营意识，用经营的思维去做工作，这样才能让你在工作领域建立独立人格，而这是成为一个专业人士的基础。

首先，经营思维是一种责任思维。同事不是给你“擦屁股”的，不要因为自己的不负责任给别人带来麻烦。工作有差别，谁都想做有新鲜感、有价值感的工作，都排斥那些基础性的“体力类”工作。团队工作的总量是固定的，有些工作是你本职的工作，但你不做好别人就得替你去做。就拿我们咨询项目组来讲，项目成员中每个人都独立负责自己专长的模块，有负责战略梳理的、有负责组织诊断的、还有负责管理制度研究的等，项目成员之间通常是专业互补的关系，而不是上下游流程的关系。以前我有一个从别的团队临时抽调来的同事，做方案总是不排版、不检查错别字，引用的一些资料也是用抓图的形式直接贴在报告中。项目经理跟他提要求，他还找各种借口，即使勉强改了，也能看出很不用心，改完之后仍然存在不少小毛病，导致别人还要帮他返工。你想，谁愿意跟这样的人合作第二次，谁愿意跟这样的人交朋友。在职场中，要获得更多的机会，首先要让人认同你是一个靠谱的人，而这种靠谱形象是靠自己的责任心，通过每一项具体的工作，一点一滴积累起来的。

其次，经营思维是一种价值思维。很多人在职场中总是缺乏安全感，在领导与客户面前唯唯诺诺，为什么？因为他不清楚自己有什么价值，更不清楚如何创造更大的价值。在这种情况下，是很难在工作中形成独立人格的。自然也做不到不卑不亢，更谈不上拥有职业安全感。但有一种人，不管做什么工作，都能做成强势业务。比如，很多企业的人才招聘职能都在人力资源部门，他们的主要工作就是发布招聘公告、筛选简历、邀约面试。很多人都认为这个工作没有技术含量，很多招聘从业者也这么认为。但我一个客户，在企业里真的把招聘部门做成了强势部门，充分利用公司的业务领域优势，主动与行业内及相关领域的高端人才接触。一方面不断为公司提供人才支撑；另一方面在不断地与这些高层人士接触的过程中，这个部门的人员素质也得到大大提高。他们把招聘部门做成了一个人才平台，可以说他们的很多工作比一些猎头公司做得都好。我在跟这个招聘部门的负责人访谈的时候，他跟我讲，“我们就要做成强势部门，我们就是按照专业猎头公司的模式在做招聘工作，部门价值就是为公司提供源源不断的人才。”当然，能把招聘做到这样的水平跟企业的运营模式以及老板的支持有极大的关系。但我认为，形成这样的局面，也绝少不了这个招聘负责人的经营思维。就像他自己所说，他时时刻刻在想着给公司创造价值，他总在琢磨让自己的工作成果更利于公司的发展，而不是让公司推着自己走。有这样的状态，工作怎么可能做不好。其实，组织里的每个部门、每个岗位都有其特有的价值。虽然我们讲战略决定组织，组织职能需要公司统一划分，实际上，你怎么设置组织机构也不可能脱离人的能力，尤其是国内的一些成长型企业。以岗定人是理论，以人定岗才是真相。假如你是某一个部门的负责人或某一个岗位的负责人，你多去思考你的工作产生了什么价值，把自己的工作做成强势业务，你一定能脱颖而出。

最后，经营思维是一种使命思维。提到使命，很多人嗤之以鼻，觉得自己又不是什么大人物，谈什么使命。这种想法是错误的，不是你先成为大人物然后才有的使命，是你先有了使命才更容易成为大人物。我们都听过三个石匠的故事，有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石头一边说：“我在做全国最好的雕石工作。”第三个石匠抬起头带着憧憬的目光回答说：“我在建造一座大教堂。”显然，第三个石匠在工作的时候会更用心、更快乐。人是一种追求意义的生物，在做事之前，人们会衡量这件事是不是有意义，有意义才会愿意去做，才会用心去做。一旦了解了一件事意义重大，信念就会更加笃定，在困难面前也更能坚持，历史上就有很多为了追求某种伟大的意义不惜舍弃生命的人。相反，对于没有意义而又不得不做的事，多数情况下就会敷衍。松下幸之助在《经营沉思录》中说，“我在工作中总结出了一点心得，一有机会就要强调：作为员工，做好工作的秘诀之一，就是不要把自己当作在公司上班、领薪水的上班族，而要提升认识，认为自己是在经营一番事业。在公司工作的每个人都是自己所在岗位的经营者。例如做会计的人，要认为‘虽然我只是一名员工，但我可以说是公司里会计事务的经营者’。要带着这种意识，投入到工作中去。这样，你才能充分发挥出自己的能力。而且在每天的工作中，你都能体味到新的意义和乐趣。”我们在工作中要去探究工作的意义，探究自己做这项工作的使命是什么。要么及时转型，去找有意义的工作；要么在你当前工作中寻找使命。有了使命感，就会理解到任何工作都是一项事业，这也恰是松下幸之助所讲的做好工作的秘诀。

每个人都是在给自己工作，没有人是真正的打工者。你应付了工作，你的职业生涯就会被应付；你把工作当成事业来经营，你就真的会成为事业经营者。功夫到了，成为某个领域的专家就是迟早的事。

第2节 干活不由东，累死也无功

现在的人才市场有一个怪现象，一方面很多人感叹自己英雄无用武之地，另一方面老板感叹企业无可用之才。这个现象在社会上有一个类似的版本，很多行业的生产方都在抱怨市场饱和，竞争激励，业务没得做了，而消费方却在抱怨买不到好产品、买不到好服务。可能还有很多其他的领域都有类似的情况，例子我们不再多举。为什么会出现这种矛盾呢？我认为，问题出在人才方，出在提供劳动、提供产品的一方，而不是出在需求方。有句老话：“干活不由东，累死也无功”。我们绝大多数人是通过自己的某项能力被组织所用，从而通过组织融入这个社会，而组织也是通过为社会提供某项产品或服务而得以存在。人们经常要引领客户需求，从本质上来讲客户需求是真实存在，只是当时还没有被发现而已。所以在企业里工作，搞清楚“东家”要什么，以“东家”的需求为参照来训练能力是很有必要的。

我们在企业里工作，必须弄清楚哪些是你想做好的，哪些是公司要求你做好的，这两者有时候并不一致。虽然公司里的每个人都希望自己的公司好，但由于不同人的理念以及工作思路不同，企业内部经常出现矛盾。比如很多企业都爆出过类似下面的事件，老板想产品快速上市，抢占商机，哪怕产品还有一些瑕疵也要先推出去，以后再进行版本升级。而产品开发人员可能想尽量做一个完美的产品，哪怕老板催促好多次，也依旧按照自己的节奏开展工作，甚至不惜产生正面冲突。客观来讲，这两种思路谁都说不准哪个就一定能给企业带来成功。但我认为，这种情况下开发人员必须按照老板的思路调整自己的工作方式，因为老板更接近需求，并且老板是企业经营成败的第一责任人。在团队里当然允许有不同意见，允许争议存在，但达不成一致的情况下，必须按照组织的统一决策或第一责任人的决策去执行。

按照组织决策结果工作，并不是说老板或上级说什么就是什么，让怎么做就怎么做。专业人士要有自己的思路，完全等着别人提要求是绝对不行的。有的人特别听话，你让他做什么他就做什么，你让他怎么干他就怎么干，这种人看起来是在满足别人的需求，实际上是在偷懒。对于各个领域的专业人士来讲，我们必须发挥自己的作用，这是我们的价值所在。做管理咨询这些年来，我最大的感受就是，咨询工作比较像装修设计行业。为什么这么说，因为设计方案的过程中，既要听取客户提出的意见，又要拿出自己的专业方案。有些咨询师发现企业里的管理层很强势，就不敢提意见，做出方案以后，客户说怎么改就怎么改，以为这样就能过关。真的能过关吗？过不了关的。客户一定会想“我说怎么改就怎么改，要你们专家干什么？”所以，不管是对外部客户还是企业内部同事，不发挥自己的价值，光“听话照做”是远远不够的。

在工作中，那些能脱颖而出的人都是善于以更高标准满足需求的人，或者说是能提供意料之外答案的人。全球享有盛名的通用电气前董事长和CEo杰克·韦尔奇在其自传中讲到自己如何脱颖而出，“如果我仅仅是回答他的问题，那么就很难引起注意。其实老板们在提出问题之前，脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的答案应该比提出的问题范围更广泛一些，我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。”想一想我们身边那些受到重视的人是不是都具有这样的特征，那些发言能给人以启发、报告能展现惊喜的人总是受人重视的对象。

我经常跟一些向我讨教经验的职场新人讲，大多数老板是不怕多发奖金的，客户也是不怕花钱的，但都怕花钱起不到作用。想一想我们自己生活中的消费是不是这个道理。理性的消费者选择商品的时候绝不是因为便宜才选的，而是因为物有所值。很多人都喜欢买进口商品，进口商品通常都更贵，为什么阻挡不住消费者的购买热情，同样也是因为他们觉得物有所值。有一段时间，很多国家的奶粉都限购，那些奶粉之所以被国人抢购不光因为便宜，还因为国人相信其质量安全、物有所值。家电中的格力、方太，手机中的华为，这些企业的产品在同类商品中都是价格相对较高的，但却被消费者追捧，为什么？仍然是因为消费者认为物有所值，他们满足了消费者的需求，也让消费者用得踏实。

在市场经济下，我们讲功劳不讲苦劳。刚参加工作时，我对这个问题也没有想清楚，还经常拿自己的辛苦说事，给同事讲一讲，炫耀一下，“我做报告做到凌晨2点，只睡了2小时，4点钟就又起床接着做了。”讲的时候经常把自己都感动了。现在回过头来想，讲这些有什么用呢，加班到几点是自己的事，加班没准是因为水平不够呢。到现在，这个问题很多人还没有想明白，比如有的人会这样想问题，“我来公司这么多年为什么不给我涨工资？”“我也天天加班，为什么奖金这么少？”我们需要思考：你的工作满足了公司哪些需求？在团队贡献中又占了多大比例？哪怕你是个爱学习的人、能力水平很高的人，若没有通过满足需求发挥出来，对公司又有何价值呢？

第3节 永远不要离开一线

讲到不离开一线，有的人会有误解，认为不离开一线就是不放权，这种理解是错误的。在一线与放权是两个概念，二者并不冲突。不同的人在一线的意义是不一样的。在一线的核心是不脱离实践、不脱离对关键业务的把控。我在参与企业人才盘点的过程中发现，凡是高绩效的管理者或专业人士，都能够做到身处一线，而不仅仅是在做一些所谓的“管理”，或者提一些“我只要结果”式的要求。企业家也有这样的特征，很多优秀的企业都有一个亲力亲为的企业家，他们掌控关键业务，那些放手去旅行、游学的企业家是极个别的少数。可以说，要在任何领域胜出，做出一些成就，不脱离实践是一个必要条件。

第一，在一线可以增加对事物的理解。毛主席在《实践论》中说：“认识的过程，第一步是开始接触外界事物，属于感觉的阶段。第二步是综合感觉的材料加以整理和改造，属于概念、判断和推理的阶段。只有感觉的材料十分丰富（不是零碎不全）和合于实际（不是错觉），才能根据这一材料造出正确的概念和论理来。”毛主席强调理性的认识依赖于感性认识，文中说：“如果以为理论认识可以不从感性认识得来，他就是一个唯心论者。哲学史上有所谓‘唯理论’一派，就是只承认理性的实在性，不承认经验的实在性，以为只有理性靠得住，而感觉的经验是靠不住的，这一派的错误在于颠倒了事实。理性的东西所以靠得住，正是由于它来源于感性，否则理性的东西就成了无源之水，无本之木，而只是主观自生的靠不住的东西了。”

我经常打一个比方，我们追求的知识干货就像汲取营养液一样。过多地追求干货并不能让你成长得更快，可能还会不健康。人们常说：“人是铁，饭是钢，一顿不吃饿得慌。”吃饭的目的是什么呢？我相信很多人都能答上来：补充人体的能量和营养，保持人的正常生存。那我们想一想，如果我们不吃饭了，只靠营养液行不行呢？需要维生素就吃维生素片，需要蛋白质就吃蛋白粉，需要补充能量就吃碳水化合物。答案肯定是不行，这样人会不健康。学习也是这个道理，只学习干货就得不到感性认识。就像毛主席说的，理性的认识是依赖于感性认识的，而只有实践能增加感性认识。

第二，做到有效决策需要在一线。假设你正在开车，突然发现前面有障碍物，你是猛打方向盘还是紧急踩刹车呢？我想这个问题很难回答，只有现场的驾驶员才能根据实际情况采取紧急措施，不管别人告诉他多少原则，在现场也很难生效。你嘱咐驾驶员有障碍物要赶紧踩刹车，如果后面有车，肯定追尾了。你告诉他遇到障碍物要紧急避让，后面正好有车想要超车的话，也撞上了。那你说，你慢慢开，结果就是效率低，在规定的时间到不了目的地。很多管理上的情景都跟这个情景相似，人们在决策的时候经常考虑的两个因素就是收益与风险。如果不在一线，很难对这件事做一个及时或有效的评估，而绝对的控制风险又让效率大大降低，管住了风险却可能失去了机会。唯一的选择就是在一线参与实践，而不仅仅是制定一些限制性的指导原则。

在前面章节讲到了反馈的重要意义，在任何情况下，真实的反馈都是支持正确决策的根基。在有些情况下，只有在一线才能得到真实的反馈。德鲁克在《管理：使命、责任、实务（实务篇）》中曾讲过一个例子，“艾森豪威尔将军当选为总统后，其前任总统杜鲁门说：‘可怜的艾克，当他是将军时，他发出命令，然后人们就去执行命令。现在，他将坐在大办公室里发出命令，但什么事都不会发生。’‘什么事都不会发生’的原因，不在于将军比总统更有权力，而在于军事组织早就知道‘绝大多数命令都不会有结果’，因而建立起反馈制度来核查命令的执行。他们早就知道，亲自去视察是唯一可靠的反馈。”德鲁克就是在强调，只有在一线才能得到可靠的反馈以支撑决策。

近几年接触的集团企业客户比较多，有一个现象令我感受颇深。很多集团化企业都在提倡建设服务型集团总部，但我发现真正做好的并不多，很多企业的集团总部定位不清晰、价值不明确。为什么？因为集团总部的很多高层干部不在一线，到集团总部时间一长，就成了办公室里的文件写手，下面的公司都称呼集团总部的人为天上的神仙，制定的很多制度根本没考虑企业的实际情况，发布了制度之后根本无法执行。无法发挥总部价值，何谈服务型集团总部？不是他们不想发挥价值，而是他们离一线远了，不了解实际情况，想发挥价值发挥不出来而已。

第三，在一线可以让我们保持专业敏感度。我们听过很多发明家灵光一闪，从而实现理论突破的例子。牛顿发现万有引力、门捷列夫制作元素周期表、爱因斯坦发明相对论等，例子数不胜数。这种敏感度就来源于日常在一线的经验积累，是大量实践的结果。格林斯潘在《动荡的世界》中提到，“随着人们在某个领域的经验和积累，对于该领域的直觉会变得越来越敏感。我这样说是有所保留的。根据我对自己的反省以及与若干熟人的沟通，我得到的结论是，我们并不清楚自己的意识‘黑匣子’或者大脑额叶是如何工作的，我们只是将信息输入头脑，稍加等候，随即得出顿悟般的结果。有人曾问20世纪的智慧代表爱因斯坦其不凡创建源自何处，他是这样回答的，‘一个新想法突然就出现了，以非常直觉化的方式。然而直觉不过是以前的学术思考的自然结果。’重大的创新直觉只发生在那些思想数据库充盈的人身上，这一点毫无疑问。”我们自己回忆一下过往的经历，其实多数人也都有过这种顿悟的体验，这一点我跟很多人交流过，顿悟的产生正是依赖于大量的相关实践经验。

不管是工作还是学习，不要幻想能够坐在屋里掌控一切。现实问题的维度总比你想象的要丰富，现实的变化也比你想象的更快。不管是想做一个专业的技术人员，还是做一个专业的管理者，永远不要离开一线。

第13章 对待自我：突破是关键

第1节 避免让心智进入稀缺状态

傅盛公众号有篇文章说，要低头做事，更要抬头看路，必须真正花时间考虑自己的目标点。文中还提到雷军讲的一句话，“不能用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。傅盛的这篇文章被很多人转发，也把雷军说的那句话带火了。我在做咨询项目时，也听到好几个企业的老板都用这句话训导他们的高管。为什么这句话会火起来，因为它很精准地反映了不少人当前的状态，战术上勤奋得感天动地，战略上懒惰得一塌糊涂。当然，这种战略上的懒惰可能是被动的、无意识的。

我们都有这样的体会，在用电脑时，一旦运行的程序较多，电脑就会变慢，尤其是网络带宽不够时，一看在线视频，网页可能都打不开。行为经济学家塞德希尔与心理学家埃尔德认为，人的心智在处理问题上也会出现类似的情况。塞德希尔与埃尔德在合著的《稀缺》中对“我们是如何陷入贫穷与忙碌的”做了专题研究。书的引言提到这样一个场景：

塞德希尔一直在向埃尔德抱怨：要做的事情太多，而能用来做事情的时间又太少。许多事情早就过了原定的截止日期，一直在延期，越来越让人担心：他不得不厚着脸皮去重新安排会议时间；收件箱里堆满了等待处理的邮件；很久没有打电话问候母亲了，他甚至都能想象到她老人家那伤心失落的样子；车子也早就过了年检期限。而且，事态还越拖越严重：转趟飞机就能去参加的那场会议，6个月前还令他很兴奋，而现在却让他兴趣全无。拖延，已经演变成了恶性循环，烦心事层出不穷。现在又多了一件，那就是去给年检过期的车子重新办理登记手续。而因为迟发了一封邮件，就导致整个项目的前进方向发生了错误，若想让它回到正轨，又要去做更多的工作。最后，日常生活中应做而未做的事情正渐渐堆积如山，随时有着崩塌的危险。

该研究把塞德希尔这种状态定义为稀缺，这是一种“拥有”少于“需要”的感觉：塞德希尔感觉心烦意乱，觉得自己的时间太少，而要去做的事情又太多，这就是稀缺造成的影响。稀缺会不断地给大脑装载其他处理内容，而留给处理当前任务的心智就没有那么多了。稀缺会直接减少带宽——不是减少某人与生俱来的带宽容量，而是减少其当下能用得上的容量。同时，该研究还认为带宽负担会降低人的智商。时间问题会永远烦扰着忙碌之人，若仅仅把稀缺现象视作压力和忧虑的结果，那就是忽略了深层次的影响因素。一方面，稀缺会导致人们的认知能力下降，削弱人们的分析、判断和逻辑推理能力；另一方面，稀缺也会导致人们的执行控制力下降，削弱他们抑制行为和控制冲动的能力。

我以前有一位同事，可以说在管理咨询领域也算是老人了，做到了合伙人级别，工作勤勤勉勉，晚上加班加点，早上准时准点到办公室，吃饭走路都在思考项目中的问题，节假日也基本不休息，可项目效果却总是一般，他做的很多项目都延期。刚进入咨询行业的时候，我曾经跟他合作过一个项目，通过近距离的观察发现，他就是进入了稀缺状态，上个项目没有正常结项，导致他在新项目不能全身心投入，在重要的访谈阶段，甚至要回到上个项目去处理未解决的问题，由于新项目前期访谈参与的不全面，造成对新项目的问题又把握不准，影响了新的项目质量，而且还整天忙忙碌碌、身心疲惫。

在各领域，像我这位同事这样的人可能不在少数。而且随着工作节奏的加快，陷入这种稀缺状态的人还会越来越多。这种稀缺状态的忙碌和自己主动安排的忙碌不一样。自己主动安排的忙碌让自己有成就感、价值感。而被动的稀缺式忙碌通常让人感到崩溃，好像生活失控一样，成为被外部事物随意摆布的躯体，烦躁、焦虑成为常态，更别说实现自我成长、自我突破了。

那么，如何从稀缺中走出来呢？塞德希尔和埃尔德建议，要管理我们的“带宽”，分配我们有限的信息管理能力。时间表排的最满的计划不是好计划，要留有一定的余闲。只有存在余闲，人们才不会全神贯注在迫近的截止日期上，而会去关注那些重要但并不紧急的任务。(https://www.daowen.com)

格雷戈·麦吉沃恩在《精要主义》中也给出了类似的答案。格雷戈建议，工作节奏越快、越繁忙，就越需要我们在自己的工作日程中留出更多的时间用以思考。世界变得越喧嚣，我们越要开辟一个可以安静反思的空间，真正实现全神贯注，心无旁骛。他提到领英首席执行官杰夫·韦纳的例子，“杰夫每天都从自己的工作日程表中留出两个小时的空白，什么工作都不安排。因为接二连三的会议使他几乎没有时间来思考身边的世界到底发生了什么。刚开始时，这像是一种自我放任，而且还有浪费时间之嫌，但他最终发现这是最具价值的提升工作效率的方法，而且是独一无二的。他将之视为一种黄金法则，保证自己能够主宰自己的一天，而不是成为这一天的奴隶。”格雷戈也提到比尔·盖茨的故事，“他经常性的从日常工作中抽出一个礼拜的时间，仅仅是为了思考和阅读。而且他从20世纪80年代就开始这样做了，并且一直坚持着，甚至在微软公司发展的鼎盛时期也不曾间断过。”

不管是塞德希尔、埃尔德和格雷戈的理论建议，还是杰夫·韦纳、比尔·盖茨等人的实际行动，实际上都在说明一个道理，给自己的大脑留一点思考方向的时间，给重要且不紧急的事留点时间，主动掌握自己工作与生活的节奏，做一个掌控者，而不是对生活疲于应付的失控者。

第2节 优势不足或短板太明显都会带来发展瓶颈

对于职业发展，有个问题大家一直在争论，是要强化自己的优势还是要弥补自己的短板？对于这个问题的答案，支持者各执己见。一方面支持强化优势的人认为，这是一个讲究定位的时代，只要你在某一个方面有足够的优势，就可能会成为优秀的人才。他们可以举出很多成功人士存在短板的案例，以证明短板的存在并不影响成功，所以没必要弥补短板。另一方面支持弥补短板的人认为，改善缺点才是进步之源，很多人不断克服自己的缺点，从而获得了快速提升。这个观点也有很多拥趸，比如很多公司在总结会上都有这样的环节，要求每个人总结自己的三个短板并提出改进计划，这个总结短板的活动好像还很受欢迎，我自己在很多企业也见过类似的环节，看起来效果还不错。那么，到底是应该强化优势还是应该弥补短板？究竟哪个观点对呢？我的答案是：找瓶颈，要分析现在影响发展的瓶颈是什么，是优势不足还是短板太明显，优势不足就要强化优势，短板太明显就要先补短板，绝不能一概而论地认为应该强化优势或者应该弥补短板。

支持强化优势的人，能够讲出很多道理反对改掉缺点或者认为改掉缺点并不重要。他们最经常拿出来说的就是韩寒的一个观点，“鼓励全面发展，就是鼓励全面平庸”。我很认同韩寒的这个观点，但这里我们不要误读韩寒的意思。改掉缺点与全面发展是两个完全不同的概念，如果把改掉缺点简单粗暴地认为是要全面发展，那就是对概念认识不清，就是误读。我们要对改进的缺点的性质进行分析，要看这个缺点是不是制约整体的发展了，或者说是不是影响了优势的发挥。如果一个缺点已经影响优势的发挥了，那这个缺点是必须改进的，否则优势发挥不出来。这时候，改掉缺点并非在追求全面发展，是值得鼓励的。比如对一个管理咨询顾问来说，说与写的能力都重要，有的同事擅长沟通、访谈，跟高管也能谈笑风生，但如果他写的能力不行，例如不会写PPT，那他一定不是一个合格的咨询顾问，因为PPT是最基本的汇报工具，用它去表达能增强别人对方案的理解。所以，对于咨询顾问来说，如果做PPT的能力不强，就一定要改进，这样弥补短板是必要的。

一些大师偏科的典故我们都听说过，钱钟书考北大数学14分，季羡林考清华数学4分，朱自清考北大数学0分等。这些大师的数学能力很差，明显的是能力短板，但是我们要清楚的是，这些大师并不是要成为数学家，他们也没有从事跟数学能力密切相关的某些专业。钱钟书是作家、文学研究家、翻译家，季羡林是古文字学家、历史学家、作家、语言学家，朱自清是散文家、诗人。对他们而言，数学能力差客观上虽然算短板，但这个短板并没有影响他们在各自领域的专业能力的发挥，也没有构成他们发展的瓶颈，所以没必要去弥补数学能力的短板。如果在数学能力上花费大量精力，反倒会影响他们在自己所擅长领域的精力投入，说不定就成不了大师。

对于支持补短板的人来说，要清楚为什么要补短板，否则补短板就真的有可能走入全面平庸的境地。因为人的精力是有限的，这个道理不用我多说，在社会化分工越来越细的今天，不懂得定位，不懂得强化优势对于一个专业人士来说是难以想象的。在我认识的人里，有人即使工作了10年，也仍然没有自己的定位，即便他们表面看来都有自己的专业领域。这些人典型的表现就是没有学习定力，看到电视里热播诗词游戏的节目就开始学诗词，见到别人谈话的时候能将历史典故脱口而出就学历史，偶然说一次英语又要开始每天背单词了，这些人一直在跟别人比，一直受外界影响，力求弥补自己的不足，却始终没有搞清楚为什么要弥补不足。一些家长也经常这样，给孩子报很多特长班，周一学钢琴，周二学绘画，周三学跆拳道，周四学英语，课余时间全都安排得满满的。问他们为什么给孩子报那么多课程，他们说怕孩子输在起跑线上，别人都去学了，自己的孩子也要去学。可事实是让孩子学这么多特长，本身就与发展特长的思维相违背。所以，这种没有方向、不对短板分析、盲目跟别人比较的补短板方式是不可取的。

经过上面的分析，我想大家已经认识到，究竟要强化优势还是要改进短板，取决于瓶颈是什么。瓶颈是优势不足，就强化优势；瓶颈是短板太明显，就弥补短板。以色列籍物理学家和企业管理大师高德拉特博士是这一思想的集大成者，他提出了ToC（Theory of Constraints）制约法。ToC认为任何系统至少存在一个约束，否则它就可能有无限的产出，因此要提高一个系统的产出，必须打破系统的约束。个体本身也是一个系统，高德拉特博士的ToC理论既适用于组织也适用于个体。在罗振宇采访罗永浩的节目《长谈》中，罗振宇让罗永浩给自己的企业打分，罗永浩说：“打70多分吧。”罗振宇问：“那20多分是在哪里扣的？”罗永浩说：“还是有一些短板没补齐，在长板上投入了跟补短板差不多的精力，这个是不对的，因为要把那个短板迅速地补齐，长板的优势才能发挥，否则长板会被短板给拉低。”罗永浩的分析逻辑就是对ToC理论最精彩的诠释。

想一想影响自己发展的瓶颈是什么，既不要盲目地把精力放在补短板上，也不要在短板已经影响整体发展的情况下一味地去强化优势。明确自己的发展定位，然后围绕定位去发力、去找瓶颈，也就不会再纠结于弥补短板还是发挥优势这个问题了。

第3节 做你该做的而不是做你想做的

时间是最公平的，任何人的一天都是24小时。对时间的利用，造成了不同人之间的差距。有的人整天忙忙碌碌，却效果不好，他们也有目标，也知道自己手头的任务，但在实际行动的时候却遇到一些障碍，该做的事情没有做，因此目标与任务时常无法达成，个人能力也没有提高。还有的人懂得管理自己的行为，围绕目标与任务做事，并能够克服障碍去做那些自己该做的事，最终能力得到提升、目标得以实现。如果我们也追求能力突破，也想做出成绩，就要按这类人的行为要求自己，要做自己该做的事，而不是做自己想做的事。

第一，做事的时候不能刻意等状态。作为专业人士，在平时工作或练习某项技能时，不要等自己想做时再开始做。专业素质不是体现在你想做的时候或者说你状态好的时候，只有在你状态不好的时候仍然能有出色的表现，才叫专业素质过硬。2017年全国游泳锦标赛上，孙杨包揽了自由泳全部个人项目的5枚金牌。比赛完接受媒体采访时，孙杨透露自己的身体状况并非最佳，他说“胃部和肩部特别疼，今天游了500米就觉得全身不舒服。这段时间，胃不是很好，看到饭菜根本吃不下，每天也就吃点面条，还没小女孩吃得多。”孙杨能夺冠固然有天分的存在，但也少不了平时的练习，而且是各种情况下的坚持练习。试想一下，如果在平时训练时不舒服了就休息一下，不想练了又休息一下，那在实际比赛中遇到身体伤病时也一定不会做出好成绩。

一些从事创造性工作的人这个问题特别明显，比如设计师、文案策划等，他们总在等待灵感，没有灵感就不出手。事实上，灵感不是等出来的，不行动哪来的灵感。产品是一个版本一个版本迭代出来的，报告是一个版本一个版本修改出来的。所谓的等灵感，背后是对工作本身认识不到位，是工作没有方法。我经常跟同事讲，平时做工作要注意把隐性经验显性化，比如这项工作的流程是什么，可以分成几步，如何开篇布局，后面每一步又如何开展，这项工作是不是可以分成不同的模块，每个模块又该如何操作等。要经常这样归纳，把隐性的经验变成显性的方法论。有了这样的积累，工作才能摧枯拉朽式的推进。没有这种积累，只能想一点做一点，还美其名曰在等灵感。放弃“等有感觉了再做”的想法吧，去琢磨方法、思路，有了工作的显性方法论，才能让你的能力上一个台阶。

第二，认清自己的角色，首先做好自己职责内的事。赫伯特·亨茨勒在《麦肯锡思维》中提到，行动上的忙忙叨叨掩盖的是思想上的死水一潭。他说，高层管理人员往往宣传某个项目如何重要，亲自插手到实际的日常工作中去。他们经常一头扎进细枝末节的问题里，让项目负责人员无法应对。做这忙那，忙个不停——这其实往往是在逃避自己该做的领导工作。他还提到一家塑料加工企业的例子。这家公司一再出现信息技术方面的麻烦，生产部门和销售部门采取不同的指标体系，因此总是在交接上造成问题，对企业运营产生了不良影响。于是，企业领导部门做出决定，重建整个IT系统，采用统一的指标体系。这个项目动用了企业的众多资源，还聘用了不少电子数据处理方面的顾问。大家都一门心思地铺在新系统的实施上，最后终于大功告成。直到这时公司才发现，一段时间以来，国外的两家竞争对手已经将自己的窗框和屋顶外敷层两项业务的大部分市场份额抢走了。由于角色认知错位，领导把自己的本职工作耽误了，导致了经营上的灾难。其实不管是工作还是生活，角色错位的人都大有人在。自己该做的事没做好，却总想做别人的事或者对别人指指点点。要知道，本职工作没有做到位，就不是一个合格的员工，看起来你付出了很多，实际是制造了混乱。

第三，选择适合自己的模因，向高处挑战。自从生物学家理查德·道金斯首次提出模因这个概念以后，激发了很多人对模因学的关注与研究。模因是文化的基本构建，就像基因是生命的基本构建一样。模因学研究的先驱理查德·布罗迪在《思维病毒》中讲到：“世界充满了利用思维病毒传播的模因，所有的模因都在竞相争夺你思维的领地——认知和注意力。它们并不关心你的安乐，反而会增加你的困惑，阻碍你实现自我。”布罗迪创建了学习与认知的“学习金字塔”模型，帮助我们避免思维病毒的影响，实现思维自由。金字塔的第一层是你与生俱来的遗传技能，这一层次是长期进化的结果，你不需要付出额外的努力去获得它。这一层次由人类和其他动物的本能组成，通过喜欢、厌恶、饥饿、生气、恐惧和性欲，是不需要后天学习就能拥有的生存技能。处于第一层次的人缺乏远见、自我修养和正直，他们总是过着混沌的生活，很难获得一份工作或维持一种关系。金字塔的第二层，由所有的学科、后天的技能和学习领域组成。要学会构成第二层次的所有知识和信仰，需要花费大量的工作、时间和精力。在人们感受到第二层次的生活比第一层次好了很多后，往往不愿意轻易放弃带给他们舒适生活的信仰体系。如果你只做你习惯做的事情，那你处于第二层次的状态，大多数人都是如此。第三层是将人看成是自身规划和目标的产物，你不再是知识、信仰、目标和挑战组成的迷宫里到处乱窜的老鼠。这是彻底的自由，你完全摆脱了社会压力，摆脱了内疚，摆脱了思维病毒。你会有一个人生目标，并且将其视为人生的最高准则。布罗迪说：“若想跃居到‘学习金字塔’的第三层次，人们必须围绕成就感和生活乐趣设定人生目标，有意识地选择合适的模因，指导自己的行为或向他人传播。”

在我的观察中，正像布罗迪说的一样，大部分人都处于金字塔的第二层，既想寻找自己的人生目标，又不想放弃当前已经习惯的一切。在这种矛盾的状态下，是很难有所突破的。我不鼓励每一个人都去向第三个层次挑战，毕竟存在风险。但我认为，要想让自己不再平庸，就必须向第三层次迈进，放弃习惯的事，围绕规划和目标，做该做的事情，敢于挑战，才有可能让你成为一个领域的领军人物。

多数情况下，人们选择了自己想做的事和习惯做的事，而没有做该做的事，因为该做的事太枯燥、太困难、风险太大等，而人总是追求有趣、简单、有保障，这种矛盾所有的人都会遇到。但要想让自己有所突破，就要以规划和目标为中心，做那些该做的事情。

第4节 所有的能力都是投资的结果

世界上各个领域都有一些取得伟大成就的人，他们能力卓著、让人仰慕，很多人都称他们为天才。面对这些天才式的人物，通常有两种观点，一种观点是笃信这些人就是天才，自己离他们很遥远，哪怕内心很向往他们的工作，也不相信自己能具备他们那样的能力。另一种观点会想这些天才是怎么变成“超人”的，自己也要向他们学习，将来拥有他们那样的能力，做像他们一样的工作。查尔斯·达尔文说：“我一直认为，除了傻子，人在智力上差别不大，不同的只是热情和努力。”我很认同达尔文的说法，所以我坚信，没有任何一个高手的能力是自然而然就产生的。根据我的观察，所有的能力都是投资的结果，你要想拥有哪方面的能力，你就要在哪方面投入相应的资源去学习、去实践。下面我们看看这几个人是如何成为天才式人物的。

张艺谋是我国最成功的导演之一，可谓家喻户晓。他的成就不需要详述，但他的成长历程中的一些故事或许值得我们每个想要成为专家型人才的人学习。他在陕西省咸阳市国棉八厂前纺车间做辅助工时开始自学摄影，后来到北京电影学院摄影系上学，摄影变成了他的专业，直至当上电影导演，包括导演北京奥运会开幕式。有些人以为张艺谋是当了摄影师之后才打算做导演的，其实他在大学就有了这个念头。据《张艺谋的作业》中描述，他在打定主意后，就找了导演系挺有学问的四个人，林大庆、白宏、吴子牛和陈凯歌，想了解一下导演系的同学都看什么书。四个同学分别给张艺谋开了书单，内容很广泛，不仅是导演专业的专业书，还包括文化、哲学、艺术类书籍。张艺谋发挥学摄影时的苦、土、笨的精神，把这些书都借来，用剩下两年的时间苦读，重要的地方都做了笔记。很少有人知道张艺谋这两年间的用功，他都是悄悄地，不言语。正如张艺谋自己所说：“那时候的同学都挺珍惜学习的机会，很勤奋，但我可以不惭愧地说，我至少是最勤奋的之一。”张艺谋的苦读就是为自己以后能成为导演在储备资源。

还有一些人做出了能够影响人类进程的成就，他们之所以能够成功，是因为他们把专业注进了灵魂里。金一南在《胜者思维》中讲到施里芬将军的故事：

德国名将施里芬某次搭乘火车旅行，副官为了打破旅途沉寂，谈起车外山川的景色如何美丽，施里芬唯一的答复是“微不足道的障碍啊”。施里芬根本没心思看美丽的山川，他看到的就是障碍及如何克服障碍。施里芬从灵魂里就是军人。

我们上面提到的这些天才式的人物，都用自己的经历诠释着对专业的付出。所有的能力都是投资的结果，想要在哪个领域获得超强的能力，就要在哪个领域投入时间、精力。我们不能受过去的专业所限，尤其是你的专业还根本算不上专业的时候。我非常推崇凯洛格董事长王成提出的“饼形思考”（见图13-1）。

王成在《战略罗盘》中说，在柱形思考模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略，是基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，很多人对这种思考方式都习以为常，并根深蒂固（见图13-2）。这样做尽管有一定的合理性，但是却违背了战略的本义。战略计划并不是“以过去推导未来”，而是“以未来推导现在”。战略计划是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动。我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，习惯性地参照过去就是人们给自己设置的最大限制。战略计划需要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。他把这样的思考模式称为“饼型思考”。王成虽然是在谈组织战略，但用在个体上也是同样的道理。需要获得什么能力，就要投资相应的时间、金钱等资源，去构建相应的能力，而不能以为随着年龄的增长，一些能力就能自然而然地出现。他讲到，“成功的人所做的大部分事情都是有联系的，都是有利于目标实现的，而平庸者所做的大部分事情都是孤立的，这期间的差距也是因为是否围绕人生战略目标配置资源。”

图13-1 饼形思维：以未来推导现在

注：摘自《战略罗盘》，王成著，中信出版社。

图13-2 柱形思维：以过去推导未来

我们看到的那些专业素质很强的人，并非“自然而然”地就拥有过硬的本领，而是投入了大量的时间和精力，甚至终身都在琢磨自己的专业。我们很多人都听过“一万小时天才理论”，意思是要成为任何领域的专家，都要经过一万小时专心致志的练习。通过投入资源可以提高能力这种道理很浅显，但我想强调的是，那些各领域的卓越人才在专业上的付出是超乎想象的。多读一些名人传记就会发现，他们拥有的能力都是付出了巨大的时间、精力等资源换来的，他们眼里从来没有“自然而然”一说。

第5节 闭关修炼成不了高手，战斗中学会战斗

不知有的人是武侠小说看多了，还是被励志寓言故事误导了，他们会有“闭关修炼”、“一鸣惊人”的情结。幻想着自己像武侠小说或电视里的主角一样，在某一时期闭关苦读一番，出来之后一下就成为高手，从此纵横于江湖。有这种想法，我觉得可以理解，因为在我们的传统文化中，“十年寒窗无人问，一举成名天下知”的现实写照确实影响了很多读书人。而且在当今互联网时代，各领域确实存在着一些名不见经传的人物，突然出现在公众视野，然后便接受采访，开始诉说“台上一分钟、台下十年功”的奋斗史，更强化了人们对“闭关十年”后“一鸣惊人”那一刻的憧憬。如果在校园读书，真的憋住劲儿努力，或许能建立扎实的理论功底，为进入职场打下良好的基础。但如果工作以后，仍然把单纯的书本学习当成第一要务，不重视在工作中的历练或者工作后仍然期待用整块时间系统学习某一类知识，拒绝在实际工作中及时地“跬步”式提升能力，那就本末倒置了。

在我们的传统文化中，读书是一件受人尊重的事。我们经常这样夸奖一个人，“这个人很爱看书！”在这种文化下，也就出现了一种被读书毁掉的人。即使已经工作多年，却从来没有意识到读书只是学习的一种途径，更忽略了学习的目的是为了创造。脱离实践的学习永远成不了大师，没有行动也永远做不出成绩。遇到困惑，有的人会客观地接受自己能力低的事实，但他们会把能力低归结为在学校里的知识储备不够，或者书本知识学的太少。保持学习的心态是对的，我们推崇“活到老，学到老”的精神。但一个人如果工作很多年了，还把自己当成职场上的学生，还意识不到自己的身份是价值创造者，是某一个具体的工作岗位的负责人，是要承担责任、创造价值的，就显得过于迂腐。如果不把自己当成专业人士，又怎么能成为专业人士呢？“闭关式”的系统学习很重要，但只是基础，而且也不是做出成就或成为大师的必要条件。在工作之余能挤出时间看书，确实是自我提高的途径，但是必须明白书本学习的目的是为了指导实践，而不是为了徒增谈资。

有闭关修炼情结的人，还有一种典型的行为特征，就是遇到问题或困惑不积极寻求答案，不去查阅相关的资料以及时把相关的知识点搞明白，而是寄希望于以后花整块时间把所谓的相关理论系统学习一下。他们会认为当下即便花时间搞明白了相关的问题点，也都是碎片化的知识，所以没必要把眼前的问题都搞明白。这种想法听起来很好，但基本上不具有可操作性。一方面，时间一长你对当时的问题没有了感觉，就像孔子说的“不愤不启，不悱不发”，如果不是自己想搞明白，即使有人给你答案，你也没有那种豁然开朗的感觉，更何况对于成年人来讲，自学系统的知识，效率与效果都不如基于问题的学习。另一方面，大多数人工作以后也不会再有大把的时间专门去学习，在工作中学习应该是一种常态。尤其是对于职场中人，加班是一种常态，假期也是奢望。能够在众多同行、同事中脱颖而出的人，一定是善于在工作中发现问题、随时随地学习提高的人。碎片化学习没有网络上人们说的那么一文不值，如果某一个碎片知识真的能够解决自己的某一个问题，随着时间的积累，一定会由量变带来质变。我支持在工作中提高，但并不是反对阶段性的总结。如果工作以后仍然有脱产学习的机会，或者工作性质本身支持你有整块时间去反思，那当然值得庆幸。

善于在工作中学习的人，总是贪婪地捕捉自己所在领域的知识盲点，经过时间的积累，最终会聚点成面，实现从量变到质变。我认识一位咨询界的前辈，他好像什么样的项目都能搞定，在我们看来是死局的项目，他一出现也能让项目顺利结项。我向他请教他是如何达到那样水平的，他说：“我有思维洁癖，工作中想不清楚的问题我一定会持续琢磨，查找相关资料，直到把困惑搞明白。”在专业领域的这种思维洁癖就是在战斗中的修炼，养成在实践中持续提升的习惯，才是成为大师的前提。

很多人都知道，乔布斯、比尔·盖茨等商界大佬都有定期闭关的习惯。他们每年都会抽出固定的时间段进行短期闭关，对自己以及行业发展进行静心思考。就像前面提到的，这种短期闭关是避免心智进入稀缺状态的一种有效机制，他们已经有了足够多的实践，他们主导了一件又一件产品的成功，在产品的迭代中也不断提高着自己的水平，他们成为节奏的主导者，可以定期拿出时间去静思。但是多数人都是节奏的跟随者，老板让你加班你就得加班，客户让你出差你就得出差，这要求我们必须适应外界节奏去行动，在适应中调整状态，在战斗中学会战斗。如果自己能成为节奏的掌控者，可以自由支配时间，那么就可以学习乔布斯、比尔·盖茨，定期闭关或者到海外游学。

抛开在工作中就问题进行学习能够提升专业能力这个事实，行动本身对一个人的发展也有重大意义。香港基督教牧师萧寿华（Gordon Siu）做过这样一个实验：“在一个瓶子里装进6只苍蝇和6只蜜蜂，把瓶子水平置于窗边，瓶子底部朝向窗外。你会发现蜜蜂会一直坚持不懈地试图找到玻璃瓶的出口，直到筋疲力尽，可是苍蝇却不到2分钟就从瓶口另一端都飞了出去。蜜蜂偏执地认为最亮的地方会有出口，却一直徒劳无功。对蜜蜂而言，玻璃瓶的超自然的神秘性是它们没有见过的，它们从来没有遇到过着这种无法穿透的环境。而苍蝇不会固执地冲着亮光一直尝试，只要能出去，会尝试各个方向，结果一会就从另一端飞出去了。”有时候在我们就像蜜蜂一样，认识维度单一，因此花再多的精力在某一点上也不会有所突破。多行动，或许就能找到一条出路，而这条出路只有在行动中才能碰出来。

对于有条件的人，能够在持续工作之后进行短期的闭关总结，是自我提升的一个非常有效的途径。我本人也有这样的习惯，而且我觉得效果不错。就像我前面提到的，在我意识到自己归纳总结能力有短板之后，用三周时间看了40多本关于思维科学的书。但这种短期有效闭关的前提是要有足够多的实践，并且将实践中遇到的问题与困惑都及时做了记录。另外，闭关时必须真正做到是在思考与总结，而不是平时对假期万般期待，到了假期却把平时积累的问题抛到九霄云外，到了上班的前一天晚上又开始幻想下一个假期再系统学习。

最后将陈春花教授的个人座右铭送给大家：手比头高。人的高度不是由思想决定的，是由双手决定的。手比头高，也是我信奉的真理。不管你是想要做出伟大的成就还是想要成为某一个领域的高手，只有勤于、善于在行动中及时总结、提高这一个路径。我们必须在战斗中学会战斗，也只有战斗才会使自己学会战斗。

赵树良

组织与人才发展咨询专家，华夏基石管理咨询集团前驻场项目经理、高级咨询师，具有丰富的一线实战经验，现担任多家企业的组织发展顾问。毕业于大连海事大学，工商管理硕士，拥有超过10年管理咨询经验，持续专注于组织与人才发展领域的研究，并为深圳拓邦股份、寅吾投资集团、正中投资集团、小牛资本集团、协鑫控股集团、博源控股集团、深圳怡昌动力、潍坊中晨集团、盾安控股集团、南昌中环互联、北京电视台、北京文创国际集团等几十家大型企业提供过咨询服务。专长领域为组织文化建设、组织奋斗机制设计、人才能力体系设计。

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