11.3.2 海外项目全过程咨询能力的更新和提升
1.项目管理理念和行为的革新
虽然在国际项目管理中的三要素为时间(time)，成本(cost)和质量(quality)，但实际上最体现项目管理成功的只是业主的满意度。在海外项目中，业主的组成较为复杂，而在援外项目中，受援方主要是使用方，但和其他相关方例如外交、建设主管部门等也有着千丝万缕的关系。因此，项目管理的行为需要随着变化，有三种项目管理行为存在参考价值。
(1)革新与创造力：创造力和表现力在项目管理中极为重要，一成不变的模式会让参与方感到无聊并降低交流质量。西方工程师善于使用各种图片、视频、图表进行表达，而中方的工程师多用言语交流。所以，多掌握一些图文软件，多创造一些表达方式有助于提升交流质量从而提升业主好感。
(2)心态开放：不能固步自封地将国内的项目管理经验简单的移植到海外市场，海外全过程咨询团队要开放思想、博采众长。可以招募来自不同国家，不同专业背景的工程师，通过跨文化团队的日常交流与合作，在工作中逐渐提升项目管理理念和操作模式。
(3)跨文化交流：在海外项目，因为各种客观原因，会出现交流误解、曲解等问题。面对面的流利交流极为重要，故海外市场的项目管理团队最好都能说一些当地语言，或者至少是英语。交流能力不单单局限于语言，项目管理团队还需要了解不同国家的文化、试着站在不同角度思考问题，从而理解来自不同国家不同职位的干系人的话语含义。此外，一些国外的使用者/工程师/设计师更倾向于迅速直接的交流方式，而在项目中碰到的问题时常是复杂而需全盘考虑才能解决的。对于建筑师和项目管理团队提出的一些要求，对方一旦答应，通常会很认真的对待。所以在这种情况下，这样的交流方式会造成来自中国的交流者的尴尬情绪，故而需要一些时间来适应这种不同于中国式含蓄内敛的交流方式。沟通交流是一个长期的过程，因项目而异，因人而异，在不断的碰壁中才能总结出经验。(https://www.daowen.com)
2.建筑师负责制势在必行
每一个海外项目，每一次海外经历，因为执行模式、制度规范、风俗习惯的不同，每一次都是历练和考验。其中，非常重要的一点，也是和国际接轨的一点就是建筑师负责制的全面实施。
目前，国内的建设环境使得勘察设计企业内还普遍缺乏真正能全面承担上述建筑师责任的“建筑师”，因此项目管理团队就必须在现阶段与建筑师团队共同承担上述建筑师负责制中的全过程咨询的工作和责任，建立联合的“建筑师负责制团队”。“建筑师负责制团队”以自身的专业知识为背景，同时遵循国际通用法和当地法律，结合工程法规、合同规范，负责完成建筑方案的制定、费用的审核、实施条件的确认、与外方的谈判、过程的监控等工作，既维护自身的利益又充分考虑外方的需求。在这个艰苦的过程中，既做好建筑师本身的“设计”工作，又开展对外、对内的协调和管理，保证项目按计划保质、保投资、保进度的完成，完成从专业技术人员到具备国际通行的“执行建筑师”乃至“谈判专家”的身份的转变和升华，为全过程咨询业务的国际化打造核心竞争力。
建筑师负责制的推行，既是适应国际通用规则，也是市场的需要。但同时必须清醒的认识到，在建筑师负责制推行的过程中，配套的制度建设及业务模式建设等工作刻不容缓。例如职业责任保险制度的建设以及合同示范文本推广，不仅要实现建筑师负责制下的责权利对等，同时也要对设计深度的约定、服务费用的计取等进行探索。