11.3.1 国际环境差异性的应对
1.项目实施环境的差异性应对
虽然海外项目的实施地，大都经济发展不如中国，但市场开放程度高，行业整体的咨询服务水准也基本采用国际标准，同时，政府有一定的监管流程。目前在海外的建设企业及顾问大多都是国际公司，其管理均参照国际标准加以执行，也沿用国际通行的项目管理要求，例如在项目中完全采用施工FIDIC合同管理，信息管理采用BIM360的电子化平台，以及一系列的国际化的RFI，RFA等管理方式，平时工作交流也通用电子邮件、视频会议等方式，但整个管理方式同欧美的管理体系几乎一致。
在一些援外项目中，对于受援方既是接收中国援助的对象，是项目的最终使用者，同时，也是项目实施条件的提供者(包括前期土地、市政条件、水电配套、与当地其他部门及民众的协调等)。在这种多重背景的前提下，对项目干系人的合理分析、理顺项目的实施条件也是非常重要的项目实施前提。
2.海外文化的差异的应对
海外项目文化差异上的挑战则是另一个难点。项目合作团队成员由来自多个国家的员工组成，不仅有语言和时差上的不同，由于各自经历及文化上的不同，一个小小的理解上的差异，往往都会给工作中带来很大的阻力。确保所有参建团队保持在一个平台和理解上，也是项目管理团队一项重要的任务。即使平时的工作语言是英语，但工作过程中，很多参与方都不是英语作为母语；即使在非英语地区，配了翻译，但是在与诸多当地参与项目人员与顾问团队沟通的过程中如何避免由语言差异、文化差异引起的理解偏差，与如何确保相关人员接收并理解正确的决策意图，是项目进展过程中不可避免，但又至关重要的一个问题。这就需要日常有更多的沟通，才能达到理解、共通、共融。
开展海外项目工作，文化差异带来的冲击可以说首当其冲。包括生活习惯、语言、思维习惯、工作态度以及处理问题的方式方法等。具体表现为以下几个方面：
(1)项目驻地通常属于全开放工作环境，日常工作语言为英文或中文，但与政府及相关部门的沟通需要使用当地语；
(2)参建单位均为国际化公司，很多都是国际性的跨国公司，在全球范围内都有项目经验。业主(以及受援外方/使用方/配合方)、中方企业、当地企业在很多问题的理解上的差异。同样的问题，由于参建方本身的经验和认识上的差异，在处理方式和对待态度上会有不同的体现。
针对上述文化、语言、思维方式等诸多方面的差异，为保障项目全过程得以顺利开展，采取了一系列的针对性措施：
(1)组织措施：选派具有较强专业背景及适应能力的人组成项目管理部。常驻现场管理工作组主要成员均拥有丰富的国内外资项目及类似项目的经验。且均能够熟练的使用英文，确保沟通无障碍。在非英语地区，翻译的作用非常重要。因此，在选派翻译时，注重从技术人员出身的人员中选派翻译，除了担任沟通工作外，还承担一部分的技术共组，比如采购管理、质量培训等，真正成为技术沟通的桥梁，往往起到了较好的效果。
(2)管理措施：业主的管理流程不成熟，咨询公司利用公司后台支撑，为业主制定了较为完善、适用、简明的管理流程。积极协调各参建单位在既定管理框架下开展工作，保障各参建单位间无缝衔接，促使项目管理各项工作有序推进。在各方出现意见分歧时，积极开展协调工作，在不影响既定目标的前提下，充分尊重各方意见，求同存异，确保管理目标得以实现。
(3)团队建设：常驻海外开展全过程咨询服务工作，凝聚团队意志，同心戮力，充分发挥团队成员主观能动性尤为关键。团队建设主要包括专业学习，团队成员需对项目管理工作各方面均有一定了解。工作过程中相互补充，相互补位，确保服务工作不应某个人不在岗而脱节。同时，除了技术学习，还要有文化学习。海外开展项目管理工作，因地域、文化差异会出现文化生活的匮乏。项目管理部充分发挥越籍员工的作用，了解项目驻地风土人情，学习当地语言，与驻地人民结下友谊，有组织、有计划地深入了解当地文化，融入当地生活，使团队成员一定程度上获得归属感。通过一系列的文化建设，保证项目团队的稳定性，项目管理工作的延续性得以实现。
3.项目建设的属地化应对
项目建设的属地化，在设计、施工、合约方面都有所体现。
设计上，中国设计团队可以承担从方案到施工图的全专业设计工作。但在很多地区，仍需由当地设计院开展属地化、合规化的设计配合。海外工程中，设计工作存在的难点主要表现在项目属地化。
海外很多施工图纸须报送建设主管部门审批，对程序不了解、对规范应用理解不一致，都会给审批效率带来了麻烦。即使是使用中国资金全面援助的项目，在面对当地政府的强制性审查要求时，仍然会面对复杂的困难和挑战。同时，海外项目通常由设计师做到深化设计的深度(介于国内的扩初和施工图，加上技术规格书)，供业主方进行招标采购，然后由施工单位进行详图的深化通常。但在具体实施过程中，国内的设计师很难把握好深化设计的深度，并对招标采购及后期实施带来一定的不确定因素甚至是隐患。根据上述情况，项目管理可采取以下针对性措施开展管理工作：
(1)组织措施：选派建筑师担纲驻场设计管理任务，充分发挥其技术优势，项目团队其他成员均积极配合开展设计管理、沟通协调工作，全员参与信息沟通、收集工作。聘请当地顾问单位，发挥其本地企业优势，做好与相关审批部门的沟通。
(2)管理措施：每周召开工程例会，检查一周工作并制定工作计划，循环检查，确保各项工作有序推进。不定期召开专题会议，讨论专项、重大技术问题。要求各参建方配备专职项目负责人和联络人员，随时进行沟通，第一时间解决各方提出的技术问题。项目管理单位居中协调，保障沟通畅通。每月汇总项目月报，对设计、施工、现场、人员、材料等进行全面的梳理，比照进度、反应过程、体现工程质量。
(3)技术措施：充分利用各种先进的管理技术，为项目管理提供高效的平台。如在一些海外项目中，使用BIM360，项目管理单位负责制定目录，做好图纸版本管理，避免过程中出现版本偏差。项目管理单位负责图纸链接发送，保证各方信息一致。如在商务部援外项目中，使用远程监控系统，上传和项目相关的文件、图片以及现场动态，保证对项目实施的及时监控。同时，利用视频会议软件、社交软件召开会议，克服空间困难，进行技术交流。不定期组织设计单位到现场或利用视频与业主、当地设计院、顾问进行技术沟通交流，保证重大问题当面有结论，信息沟通的无缝衔接。充分利用集团后台强大的技术资源，整合集团BIM、绿色建筑咨询、Spec编制等团队，提供技术支持，保障项目管理部快速、有效的达成一致意见，供业主决策。同时，设计工作必须与SPEC及造价同步，设计变更必须与现场施工同步等，各阶段进行及时的更新，以保证功能、质量、投资的目标始终处于可控状态。
(4)经济措施：为保证业主对项目功能提升、造价及工期目标不变的前提下，对包括机电安装工程，幕墙工程，室内装修工程等开展价值工程分析(VE)，在满足业主需求，建筑各项功能得以实现的前提下，进行设计优化。
在现场施工管理上，海外工作也有如下特点：(https://www.daowen.com)
①国际工程施工审批流程的差异化；
②分包较多，且来自不同的国家；
③现场环境复杂，对安全管理要求相当高；
④施工进度要求高。
鉴于上述特点，为保障项目顺利推进，主要采取的措施有如下几个方面：
①项目施工流程规范属地化。在接受委托后，即刻组织力量对当地的相关法律法规、规范及相关管理文件进行了解，并组织项目管理部相关成员进行学习。针对审批环节的差异，更新操作方式和流程，强调事前管控，少走弯路。
②重视深化图纸的管理。国外强调施工现场的Shop Drawing审批和管理。给予承包商充分时间编制深化图纸，由建筑师在当地施工监理和当地设计院的配合下重点把控，确保施工图纸符合当地的规范要求和实际做法。
③总包模式下的分包管理。严格按照FIDIC合同模式管理，强调施工总包的职责和权利。项目管理团队负责协调和督促多方的矛盾和纠纷，尽可能把问题在实施前解决，在海外，有效的沟通是管理重要方式和法宝。
④安全管理充分借鉴国内外资项目的经验。海外的劳务工普遍安全意识不够。根据每个项目不同的特点，如位置、高度、周边环境等因素，要借鉴国内的外资项目的成熟经验，从招标阶段、到合约阶段、在到项目实施阶段始终强调安全的管理，并制定了严格的要求和规章制度，要求实行。
⑤现场的进度管理：海外的项目进度普遍及不上中国的施工进度。然而，很多海外项目通常带有“中国元素”，如中国援助、中国投资等等，都会以中国速度来要求完成这些海外工程。鉴此，在项目一开始就要制定详尽的进度计划。在发现进度滞后问题时，及时组织总分包一起开会，最困难时，组织每天例会，制定当天的进度安排。并监督所有劳务工人的实际工作时间。确保每个环节的按时完成。当然，在合约中也加入了罚则条款，利用合同条款来约束承包商。同时，对现场的管理，也要结合当地的实际，比如在对外劳工工资发放上，采用缩短周期甚至要求家人陪同等措施，以保证当地劳工的工作效率。
在招投标和合约管理中，同样要适应国际工程招投标及合约管理的相关要求，包括：
①FIDIC合同的使用：项目承包商合同均采用FIDIC合同文本，且采用的是总价包干合同(LUMP SUM)。该合同模式下，除非业主发起设计变更，进行合约价调整。承包商不得进行费用或工期主张。这种合约模式对设计图纸及招标文件的编制提出了极高的要求。同时，也是和建筑师负责制匹配的模式，要求建筑师对设计、质量、费用及进度等均要有全面的控制。
除了合同的签订，在整个项目履行过程中，“合同履约”或“履约意识”在海外项目中是至关重要的。在中国文化中，儒家的和谐思想贯穿于人际关系和社会环境之中，国内的工程师更倾向于与各方保持和谐良好的关系。当出现冲突时，国内工程师会用沟通的方式和平解决争端。不同于国内，国外的工程更倾向于合同先行，用白纸黑字约束干系人，并常以警告、罚款作为正常的项目管理方式。在项目实施过程中，作为设计+管理一体化的全过程咨询单位，既是业主的乙方，同时又承担对施工等单位的管理，行使的是“代甲方”的权力。在这种情况下，既要认真履行对业主的合同，也要习惯用合同制约其他参加方。这往往从观念到现实，会给建筑师、项目管理者带来较大的冲击，但也是从事海外项目必须适应的“国际惯例”。
②价值工程(VE)模式的应用：当对应的承包商招标报价均高该项预算，则启动相应内容价值工程研究，调整及优化设计。
鉴于上述特点，为保障各方利益，主要可采取的措施有如下几个方面：
①在接受业主委托后，积极开展对潜在的各参建单位开展考察，调研工作。为业主提供合格承包商名录，配合业主与各潜在承包商进行谈判。
②在招标文件编制过程中，国内公司团队与当地造价咨询单位同步进行编制工作，充分商讨，并反复确认各承包商工作界面，工程量清单，制定详细的责任矩阵表。制定详尽的管理细则，规避管理风险。合约文件编制过程中，综合以往管理经验以及针对本项目的管理措施，均写入合约文件，保障后续项目管理活动中有据可依。
③对变更的严格控制
在海外项目中，由于采用建筑师负责制、FIDIC条款等一系列国际通用规则，对项目的变更，管理非常严格。一旦变更涉及到费用、进度，就必须进行比选，同时要厘清责任。如果是设计不当或考虑不周引起的，要由设计承担相关费用；如果是施工单位的责任，则由施工单位承担费用。这就使得设计师在整个实施过程中的责权利变得重大，不会轻易做出变更的决定。同时，职业责任保险的实施，也是海外项目中必不可少的一环。
④最后，和当地政府乃至所在地民众的关系，也会成为项目是否成功的因素。
在很多海外、援外项目中，需要与当地政府、社区甚至一些国际非政府组织(NGO)的配合，才能落实项目实施的条件。不能简单的以中国要求、中国做法、中国速度、中国规范来衡量和要求，一定要考虑当地实际情况，协同我驻外机构与相关部门和人员充分沟通，同时做好自己解决问题的准备(例如，很多非洲地区的水电配套开工后都不能到位，施工单位一定要做好自备发电的准备等等)。先做朋友，一定是有利于后期项目开展的。包括在当地工人的使用、与周围民众的互动以及对项目的宣传等，都是磨刀不误砍柴工的工作。