i3——过程检查
i3是对执行过程进行检查。计划在流程中执行，执行过程就要受控，我们在开展企业咨询中经常说一句顺口溜：过程不检查，最后会抓瞎。i3是5i体系中最关键的环节，检查不严，监督不力，是我们大多数企业有计划无结果、有指令无落实的主要原因之一。
做好i3检查，首先要灌输检查文化，就是“接受检查是美德，检查别人是职责，一切为客户”。“接受检查是美德”是对被检查人说的。人无完人，每个人不可避免地会犯错误，但是客户又不接受我们的任何错误，这个矛盾只能通过检查来解决，所以每一个人必须敞开胸怀接受别人的检查，把检查人当成贵人，而不是仇人，这就是一个人的职业美德。被检查人应当懂得，检查的目的不是罚你的钱，不是找你的茬，不是不信任你，而是要防止出现不可挽回的不良结果，这个不良结果就是客户不满意，甚至出现投诉。检查就是监控结果产生的过程，出现异常现象立即解决，把问题和风险消灭在萌芽中，最终为客户创造价值，因为为客户创造价值是企业存在的唯一理由，没有客户我们一切皆无。
“检查别人是职责”是对检查人说的。有一家建筑企业，在一次台风来临之前，公司要求项目经理去工地现场做安全检查，其实这是一件非常正常的工作，但是项目经理到了工地上，把项目组成员召集到一起，还唯唯诺诺地对大家说：“各位同事，不好意思了，是老板让我过来看一看。”请问是老板让你来的，还是职责让你来的？为什么我们在检查的时候，总是想讨好员工，而不大大方方地去检查呢？类似的现象很多，负责考勤的人会说，你迟到不是我罚你，是老板要罚你。负责财务审查的人会说：我不是不给你报销，因为老板说了这不行。质量检验的人会说：不是我给你找麻烦，是老板说了这不能验收……
如果公司付的薪水没有问题，公司授权很充分，那么检查人就必须尽到检查的职责。检查人要把改进达标率当成检查的考核指标，把改进和提高作为检查的目的。在检查中既不能送人情，也不能耍威风，而是要对事不对人，按照制度与原则，守好规矩底线，公开、公正、公平地检查和处理检查过程中出现的问题。遇到被检查人不满意、反抗检查，甚至出现冲突，也要拿出爱心和耐心，讲道理、做示范、给改进，帮助他不断提升，最终感动被检查人。当然，如果帮助其改进三次，依然故意犯错误，检查人也必须动用处罚的手段，给予行政处罚、警告，甚至提议公司予以劝退。
i3由“五级检查体系”来保证，分别是岗位自检、上级检查、部门互检、COO检查、总经理检查，其中COO（首席运营官）是公司检查体系的归口负责人。
一级检查——岗位自检。任何一个岗位都不是孤立存在的，任何岗位都需要为别的岗位提供结果，才有存在的价值，那么在给别的岗位提供结果之前，必须要认真检查自己的结果再提交。岗位自检是所有检查的基础，执行人在提交结果之前，自己要亲自检查三遍再提交，这就是“尊重他人就是尊重自己”的道理。一个人如果没有爱心，自私自利，就会不做自我检查，直接把结果交给别人，出现问题后还会要求领导和同志给自己补救，时间长了在团队中的个人信誉必然会下降。对结果负责，就是对自己负责，所交结果应当一次性检查通过，不给上级和下游部门增添麻烦，就是团队精神的底线。让员工做好自检，就必须给标准，讲好奖惩，同时做好训练，确保员工知道做什么结果、怎么做、做好做坏会怎样，然后安排员工做好自检，我们的检查体系才有了坚实的基础。
二级检查——上级检查。如果岗位自检做得好，其他检查就不需要了，但现实中不可能如此完美，人们的经验、能力都是有限的，所以就容易出现错误。那么为了防止错误发生或者延续，就需要他的上级对其工作过程进行监督检查，这里主要是指中层经理要对自己下属的执行情况进行检查。中层经理不是自己做事，而是要组织、训练、检查别人做事，如果一位中层经理70%的时间用在检查上，说明他的水平很高。如果一位中层经理70%的时间做自己的事情，而把员工放在一边，不管不问，那么这位中层经理就是一个超级员工，而不是一个优秀的中层。为什么有些中层经理要经常“救火”？就是因为员工在操作过程当中，中层不做好监督，发生了急、难、险、重事件，中层被迫自己冲上去，工作没有做好，自己还非常辛苦，这不是聪明的领导者。中层经理应该按照5i模式，先给员工制定工作计划并进行分工，然后教会他们流程并做好训练，提高员工的操作水平。i1和i2都做好了，就可以做i3了，就是对下属的工作节点进行监督检查，以防止出现错误。在检查过程中，要注重提高员工的能力，员工能力提高了，犯错的几率就减少了，自己就更有时间思考下一步工作了。做有准备的工作，成功概率就更高了，这是中层管理的最佳状态。(https://www.daowen.com)
三级检查——部门互检。在公司当中成立部门的意义，一是进行专业化分工，保证效率更高；二是代表总经理对各部门工作过程进行专业化检查。因为总经理既没有那么多精力，也不可能有那么多专业知识对各部门的工作进行监督，所以部门存在的意义之一就是要代表总经理做好过程管控，防止发生严重的问题。
比如财务部，就要检查有关部门的预算执行情况和成本控制情况，检查报销凭证的真实性及合法性，检查采购合同以及应付合同是否符合公司的规则，做好库存盘点，检查账物是否相符等，这就是部门互检的一种表现。另外，采购部买回来的原料，先由库管进行数量和规格检查，再由品质部进行质量检查，到了生产线还要接受生产部的质量检查，在这些过程中出现问题必须退货，合格的才能使用，这就是部门互检的另一种表现。再比如，行政办公室要对公共区域进行安全检查会和卫生检查，对员工的着装进行检查，对是否存在迟到早退进行检查，对公司的网络信息安全进行检查等。
所以说没有不做检查的部门，也没有不被检查的部门，部门相互之间的检查与被检查，是一种管理的常态，也是企业内部防范风险的一个重要机制。如果没有三级检查，再加上部门经理弄虚作假、欺上瞒下、掩盖事实，那么公司老板将永远是最后一个知道问题发生的人，此时已经造成了不良后果。检查就是要打破部门之间的屏蔽，让一切潜在的危险公开化，让一切潜在的错误表象化，然后采取果断措施，把危险和错误消灭在萌芽当中，以保证公司整体运行安全、效率很高，客户对我们提供的结果表示满意。
四级检查——COO检查。COO就是首席运营官（Chief Operating Officer），其主要职责是协助总经理做好公司日常运营管理工作，组织协调各部门完成公司的各项计划，独特的职能保证其可以作为独立第三方对执行结果的情况进行检查、监督，COO有依照计划、制度与执行人自我承诺进行检查监督的权力，有裁决、奖罚与纠正的权力，但是没有决策和改变决策的权力。是否实行COO制度，要依据企业的情况而定，如果公司规模过小，CEO可以兼COO，如果公司规模较大，CEO没有精力监督内部的运营管理，那么就需要从内部选拔一个COO来协助自己做好内部管控和效率提升，这样自己才能把精力放到战略决策、资源整合与对外市场的开拓上。
COO的工作职责主要有四项：第一项是结果管理。公司年度战略计划制定之后，由COO负责与各部门洽谈目标分解并达成绩效契约，以后各部门的周报、周计划、月报、月计划应先报COO预审通过，公司级的周、月质询会，也由COO来主持。COO通过监督手段，对公司的整体效率提升和计划执行负责。第二项是过程检查。CEO决策了公司的计划、方案、制度，下达了指令之后，就由COO接手，监督各部门和责任人的执行。在监督过程中，如果发现迟缓、错误、不负责任等情况，应立即采取行动给予纠正，需要调动资源时，可以调动资源给予配合，以确保最后结果的达成。第三项是绩效考核。如果有COO或者COO领导下的企业运营监察部，建议把绩效考核的职能划归给COO和运营监察部。其合理性在于做检查的岗位和部门，如果有考核的权力，那么在团队中说话就管用，这就是责权统一的道理。此外，因为COO是内部独立第三方，不是各部门的领导，与他们之间没有利害关系，所以相对公平和独立，做绩效考核比较客观公正。第四项是完善体系。COO在检查过程当中经常能发现公司的制度、流程、标准和工具体系中的疏漏之处，那么他会随时要求归口部门经理去完善管理体系，然后监督各部门经理按照归口管理职责去推行这些体系。
五级检查——总经理检查。总经理对COO、对直接下属的工作进行检查。中小企业的总经理检查下属部门工作，通常是通过周、月质询会，对各部门的周报、周计划、月报、月计划进行质询和批准，从而对公司的整体运营情况进行把控，并对重点结果了如指掌，对出现的问题及时进行纠正，进而掌控整个公司的运营方向和效率。另外，通过季度经营分析会对公司的战略执行过程进行对标，对各部门是否偏离公司战略方向和目标进行检查，发现错误立即纠正，发现偏离立即纠偏。总经理也可以深入到一线进行检查，但这不是一种常态，到一线检查的目的有两个，一是通过抽查的方式，看一看布置的工作是否在基层得到落实，二是公司有重大任务时要亲临一线检查，防止出现差错，同时也能激励员工。
