时间管理的四大历程
时间管理经历了四个阶段，人们从认识到时间管理的重要性，到开始进行时间管理，其间也经历了管理方式和管理重点的转移。
1.第一代：时间增加和备忘录
第一个阶段我们称之为时间的单纯增加和备忘录。时间的增加是指当时间不够用，而工作任务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。
备忘录就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以此种方式进行时间的分配和使用管理。
2.第二代：工作计划和时间表
第二个阶段称为工作计划和时间表，即在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出来，在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨8点至9点做什么，9点至10点做什么，下午1点至2点做什么，每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。
3.第三代：排列优先顺序以追求效率
第三个阶段的时间管理称为排列优先顺序以追求高效率的时间管理。当工作任务越来越多，多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候，就要求对时间管理的内容进行一定的更改。第一，对工作任务要做一些取舍。第二，对工作任务要排优先顺序，比如，先做哪一件，后做哪一件；重点做哪一件，非重点做哪一件；主要做哪些，次要做哪些；做哪些，不做哪些，等等。描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。
如果以重要程度为轴来标记横坐标，以紧急程度为轴来标记纵坐标，可以构成ABCD四个象限。A象限是又重要又紧急的事情，B象限是重要但不紧急的事情，C象限是紧急但是不重要的事情，D象限是不重要也不紧急的事情。如图3-1所示。
图3-1 第三代时间管理象限示意图
（1）A类工作：又重要又紧急的事情。
假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对ABCD四大类的工作做一个排序，显而易见，首先应做A类工作，因为A类又紧急又重要，这类工作一般属于突发事件。当工作中出现了突发事件的时候，应该放下手头所有的工作，全身心地扑上去解决，这种行为被形象地称为救火行动，就像119消防队接到警报，就要马上去处理现场。
【案例3-6】
突发事件：非典
2003年中国政府面对的“非典”疫情事件，就属于又紧急又重要的突发事件，当时规定各地政府的一把手都要把其他工作放下，集中所有的精力控制本地区的“非典”疫情。这样强有力的执行才能够把非典有效地控制住。
【点评】A类事件经常导致职业人心跳加速。如何预测危机转化，对B类事件进行处理才是最佳的处理路径。
（2）B类工作和C类工作。
当重要又紧急的突发事件被处理之后，接下来应该处理C类紧急但不重要的工作，还是B类重要但不紧急的工作？有人认为C类工作很紧急，应先期处理，也有人认为B类工作很重要，应先期处理。按照时间占用的顺序来划分，也就是按照时间的紧急程度来说，专家认为应先处理B类工作。
为了对B类工作和C类工作完成时间进行分析，可假设不做C类工作，会导致整个时间管理出现怎样的状况；而如果不做B类工作，又会导致整个时间管理出现怎样的状况。透过这两种不同状况的比较，可以清晰地看到两种选择的差别。
B类工作重要但不紧急，如果不做的话，B类工作会随着时间的进一步推移，越来越紧急，直到突破一定的极限，变成A类工作，所以，B类重要不紧急的工作一旦被拖延下去，就会变成突发事件。C类工作如果不断地被拖延，随着时间的不断推移，它也会变得越来越紧急，当越过一定的极限以后，C类工作就可能因为失去时机而消失，由此就会遭受一定的损失，承担一定的责任，工作本身也可能会因此而消失。如图3-2所示。
图3-2 第三代时间问题分类示意图
例如，下午3点至4点，工会组织慰问抽奖活动，参加抽奖者都可得到一袋洗衣粉，如果某人因故未参加工会慰问抽奖活动，4点钟以后，这个事情可能就已结束，由此，缺勤者将损失一袋洗衣粉。
如果在B类和C类工作之间做冲突性的分析，例如下午只有一段时间，只能做一件事，要么做B类工作，要么做C类工作，两者不可兼得，那时就应该扔掉C类工作，要保住B类工作，因为B类工作的价值更大，它的重要程度更高。(https://www.daowen.com)
【案例3-7】
W店长的困惑
W店长是浙江某地级市一家大卖场的店长，该卖场生意一直很不错。不过现在受外来的大卖场的挤压，竞争压力比以前大了许多。一直以来W店长总感觉自己的时间不够用，好像每天有做不完的事情。虽然经常超时工作，还是有许多事情照顾不过来。
W店长是属于那种大事小事一把抓的人，门店里的大小事情都是由她来做主。她一直认为做店长就是抓细节的，店与店之前的差距都是在细节上，所以，她格外地关注细节，常常带领下面的处长、课长直接到现场办公指挥。这些处长、课长们对她的领导风格颇有微词，但迫于她的威严，只好默默忍受，因此工作有些消极。而这些处长、课长们越消极，W店长就越是急匆匆地冲到第一线，因为怕出纰漏。但是即便如此她还是非常失落地发现总是有越来越多的重要的事情没有去做或者来不及做完，严重影响了门店的经营工作，导致业绩下滑。
【点评】这是一个典型的陷入时间管理误区的现象。
对工作任务不会分级管理，总是胡子眉毛一把抓。每天总是很忙，但常常是重要而紧急的事却没有做好，造成了延误；而忙的那一大堆事情事后看来都不是很必要的。
在B类和C类不可兼得的情况下，如果可以延长工作时间，统筹协调，就可以进行更好的策略性的安排，即在B类工作变成A类工作之前，先把C类工作完成，再按部就班地处理B类工作，这样就可以达到双赢的效果。但是管理专家通过实验发现这种理想状态很难实现，因为C类工作的数量太多，单个C类工作虽然花费的时间不多，但是C类工作的数量层出不穷，很多职业人只能疲于应付事件，致使时间管理者陷入C类事件的汪洋大海之中，迷失方向，只见树木，不见森林。
【案例3-8】
抗战胜利对全局的价值
在抗日战争中，200万日军陷入中国人民全民抗日的汪洋大海之中。第二次世界大战以后，斯大林讲道：“中国人民艰苦卓绝的抗日战争，是世界反法西斯战场不可缺少的组成部分，为反击德国法西斯赢得了时间和空间。”斯大林说，如果中华民国政府投降，结果将不堪设想。因为中华民国政府不投降，中国人民尽管条件非常简陋，做出了巨大的牺牲，却拖住了200万日军，让他们抽不出兵力北上配合德国夹击苏联，抽不出兵力南下侵占缅甸、印度、印度尼西亚，甚至吞并澳大利亚和新西兰，是中国人民的抗日战争拖住了日军，为反法西斯战争最后的胜利赢得了时机。
【点评】C类事件的描述有著名的帕金森定律，也称为爆米花定律。就是1千克玉米粒看上去不是很大，但是经过膨化以后有可能会变为一箩筐玉米花。由此可见，膨胀、扩大后的结果会导致C类工作数量庞大，以致无法完全彻底地解决它们。
但很多职业人面对一大堆繁杂事务的时候，习惯于“急事急办”“特事特办”，于是就会践踏原则，就会没有时间性，就总把最紧急的事情拿来做，从不考虑这件事情的价值如何，不考虑时间的重要程度。
【案例3-9】
箩筐任务测试
专家曾经做过一个我国职业人时间管理基本状况的测试。任务要求是：一个箩筐中有10件工作任务，假设下午的一段时间没有办法完成箩筐中的所有任务，请职业人进行挑选，并完成自己挑选出来的任务。职业人挑出的第一件工作是最紧急的工作，最紧急的工作完成后，又挑出了最简单的工作，因为做起来很简单，所以这些工作很快完成了；职业人挑的第三件工作是花费时间最短的工作，这些工作也很快做完后，第四件被挑出的是最有趣、最喜欢做的工作，可是这个工作还没有做完，测试的时间就到了。
箩筐中剩余了6件工作任务，而且全是最重要的工作，但是这些工作都有一些类似的特点：不紧急、做起来不简单、花费的时间很长、不好玩、没意思。但是，这6件工作如果不做的话，它们全会变成重要且紧急的突发事件。
【点评】过去，我国职业人在时间管理方面普遍存在误区和弱点，即在问题的分类概念上模糊，现在需要重新认识时间管理。
在工作中，属于B类工作的重要问题一般包括改进产能、发展团队、寻找新客户、提升服务品质、提升员工技能、开发新市场、提升品质概念、建立完善工作流程等。
对个人而言，学习研修和职业成长问题、健康问题、休闲问题等都是很重要但不紧急的事情，它们就需要在当前多进行改善处理，例如增加运动量、控制饮食、调整饮食结构等。健康问题和学习的问题很重要，要把这些问题当成紧急的突发事件来处理，只有下这样的决心做事，才能避免将这些重要而不紧急的事情转化为重要紧急的事情。
对于紧急不重要的事情，可以把它们安排在时间使用的后面，例如对于受欢迎的活动、电话会议、工会抽奖、演唱会等，一定不能使其占用B类工作的时间。时间就像一根橡皮筋，它的弹性也有一定限度，不要使工作任务变成发面团，或像爆米花一样膨胀，最终占有你的工作时间和空间。如图3-3所示。
图3-3 第三代时间管理事件分类示意图
4.第四代：时间管理的二八定律
第四代时间管理的代表是时间管理的二八定律。意大利经济学家帕累托认为，万事万物都可以分为重点的少部分和一般的大部分，这就是通常所说的二八定律，即80%的结果源于20%的努力，也就是80%的结果是20%的关键因素所致。
所谓打蛇打七寸，擒贼先擒王，好钢用在刀刃上，要用最有效率的时间去做 20%的最有效率的工作，在这些时间段，注意力要高度集中，一口气把事情干完，从而达到一种高效率。同时，要调整生物钟，控制好工作的节奏，使得效能最高。